Никто не поймет тимлида лучше, чем другой тимлид. Но наболевших вопросов бывает слишком много для короткой беседы.
Lamoda Tech приглашает подробно и честно поговорить о командном управлении на закрытой встрече тимлидов. Здесь можно поднять вопросы, которые не лежат на поверхности, и вместе сформулировать ответы. Например:
• Как понять, что тимлид хорошо перформит?
• Где найти баланс команды между «быстро» и «качественно»?
• Кому больше нужен 1-to-1 и как его проводить?
• Как вырастить себе замену, чтобы развиваться самому?
На встрече будет несколько дискуссионных столов на разные темы, обсуждение кейсов и неформальное общение за едой и напитками.
Присоединяйтесь:
🗓 21 ноября в 19:00
📍Офлайн, Москва, офис Lamoda
🔗 Регистрируйтесь по ссылке, количество мест ограничено
Реклама. ООО «Ламода Тех»
ИНН 7734461512
Lamoda Tech приглашает подробно и честно поговорить о командном управлении на закрытой встрече тимлидов. Здесь можно поднять вопросы, которые не лежат на поверхности, и вместе сформулировать ответы. Например:
• Как понять, что тимлид хорошо перформит?
• Где найти баланс команды между «быстро» и «качественно»?
• Кому больше нужен 1-to-1 и как его проводить?
• Как вырастить себе замену, чтобы развиваться самому?
На встрече будет несколько дискуссионных столов на разные темы, обсуждение кейсов и неформальное общение за едой и напитками.
Присоединяйтесь:
🗓 21 ноября в 19:00
📍Офлайн, Москва, офис Lamoda
🔗 Регистрируйтесь по ссылке, количество мест ограничено
Реклама. ООО «Ламода Тех»
ИНН 7734461512
Как группа становится командой: фаза нормализации
Новая глава (а вернее, даже сразу несколько) эпоса Дмитрия Болдырева про бригаду монтажников, которых забросили далеко-далеко в тайгу, и они постепенно учатся работать вместе, проходя все те же этапы, что и любая команда разработки.
В этот раз разбирается, что с группой происходит после фазы шторминга и острого конфликта: как именно люди переживают произошедшее, как пересматриваются устоявшиеся порядки в группе, отношение ее участников к ситуации и друг к другу.
Новая глава (а вернее, даже сразу несколько) эпоса Дмитрия Болдырева про бригаду монтажников, которых забросили далеко-далеко в тайгу, и они постепенно учатся работать вместе, проходя все те же этапы, что и любая команда разработки.
В этот раз разбирается, что с группой происходит после фазы шторминга и острого конфликта: как именно люди переживают произошедшее, как пересматриваются устоявшиеся порядки в группе, отношение ее участников к ситуации и друг к другу.
Telegraph
Как группа становится командой, часть 3. Стадия нормализации отношений
Дмитрий Болдырев
Стать сотрудником Яндекса быстрее и проще, чем кажется. Участвуйте в днях быстрого найма: решите тестовое, пройдите несколько секций собеседования и получите офер за несколько дней.
Ближайшее мероприятие:
• 30 ноября – 1 декабря — для Android- и iOS-разработчиков, офер за 2 дня в команды Карт и Рекламы.
Зарегистрироваться
Ближайшее мероприятие:
• 30 ноября – 1 декабря — для Android- и iOS-разработчиков, офер за 2 дня в команды Карт и Рекламы.
Зарегистрироваться
Исправляем недостаток стратегического фреймворка Румельта
Продолжаю топить за то, что лучшая книга, которая может вас научить тому, что такое стратегия – "Good Strategy, Bad Strategy". Ключевая идея автора книги, Ричарда Румельта, в том, что хорошая стратегия должна строиться вокруг челленджей, которые компании требуется преодолеть, чтобы достичь своих целей. Вокруг этих челленджей выстраивается ядро стратегии – набор "направляющих политик" – принципов, по которым вы работаете, и конкретных усиляющих друг друга действий.
Так вот, мне всегда казалось, что во фреймворке не хватает одного важного компонента – ставок на то, как будет развиваться будущее. Вера компании в какой-то конкретный сценарий должна сильно влиять на принимаемые решения. Поэтому я всегда в разделе с диагнозом старался в явном виде описать, каким мы видим будущее, и почему верим, что оно будет именно таким.
Точка зрения автора статьи полностью совпадает с моей, но он преисполнился настолько, что даже обсудил ее в переписке с самим Румельтом. В общем, если вы уже читали книгу, статью точно рекомендую. Если не читали – ну вы поняли, что делать на выходных.
Кстати, благодаря этой статье я узнал, что сравнительно недавно Румельт выпустил продолжение – The Crux. Как прочитаю, обязательно поделюсь впечатлениями!
Продолжаю топить за то, что лучшая книга, которая может вас научить тому, что такое стратегия – "Good Strategy, Bad Strategy". Ключевая идея автора книги, Ричарда Румельта, в том, что хорошая стратегия должна строиться вокруг челленджей, которые компании требуется преодолеть, чтобы достичь своих целей. Вокруг этих челленджей выстраивается ядро стратегии – набор "направляющих политик" – принципов, по которым вы работаете, и конкретных усиляющих друг друга действий.
Так вот, мне всегда казалось, что во фреймворке не хватает одного важного компонента – ставок на то, как будет развиваться будущее. Вера компании в какой-то конкретный сценарий должна сильно влиять на принимаемые решения. Поэтому я всегда в разделе с диагнозом старался в явном виде описать, каким мы видим будущее, и почему верим, что оно будет именно таким.
Точка зрения автора статьи полностью совпадает с моей, но он преисполнился настолько, что даже обсудил ее в переписке с самим Румельтом. В общем, если вы уже читали книгу, статью точно рекомендую. Если не читали – ну вы поняли, что делать на выходных.
Кстати, благодаря этой статье я узнал, что сравнительно недавно Румельт выпустил продолжение – The Crux. Как прочитаю, обязательно поделюсь впечатлениями!
Kellblog
Strategy as a Series of Beliefs
I’m always looking for better ways to distill strategy. My favorite strategy author is Richard Rumelt, who wrote Good Strategy, Bad Strategy and the more recent but less acclaimed follow-on, The Crux. I love Rumelt’s work for two reasons: Much … Continue…
Ошибки начинающих техлидов в принятии решений
Часто при принятии решений техлиды полагаются на общепринятые практики, не понимая смысла за ними. В итоге они применяются в контексте, для которого не предназначены, не решают исходной проблемы, и создают новые. Плюс к этому возникают разные неприятные сайд-эффекты. Например, менеджер не может внятно ответить на вопрос зачем он сделал то, что сделал. А команда вообще может настроиться против примененной практики, даже если в будущем она будет вполне себе применима.
Как пример – техлид может затащить автотесты в проект, в котором они только мешают, тем самым саботировав их использование командой в будущем в других местах.
Помимо этой ошибки, автор разбирает еще две – создание постоянного давления на команду от искуственных дедлайнов и паралич в принятии решений, вызванной попыткой удовлетворить вообще все возможные критерии.
Часто при принятии решений техлиды полагаются на общепринятые практики, не понимая смысла за ними. В итоге они применяются в контексте, для которого не предназначены, не решают исходной проблемы, и создают новые. Плюс к этому возникают разные неприятные сайд-эффекты. Например, менеджер не может внятно ответить на вопрос зачем он сделал то, что сделал. А команда вообще может настроиться против примененной практики, даже если в будущем она будет вполне себе применима.
Как пример – техлид может затащить автотесты в проект, в котором они только мешают, тем самым саботировав их использование командой в будущем в других местах.
Помимо этой ошибки, автор разбирает еще две – создание постоянного давления на команду от искуственных дедлайнов и паралич в принятии решений, вызванной попыткой удовлетворить вообще все возможные критерии.
Chelsea Troy
Decision-Making Pitfalls for Technical Leaders
By the way, you can listen to me read this post aloud on my Patreon, along with many other audio recordings. Tech’s favorite party trick is promoting programmers into leadership roles with ze…
Про приоритизацию в больших компаниях
👉Не бывает одной самой приоритетной задачи, вы неизбежно закончите тем, что будете балансировать между несколькими проектами, каждый из которых оценивается как самый важный. Одна из причин – оргдизайн в больших компаниях не поспевает за изменениями приоритетов.
👉Большинство топ-менеджеров понимает, что приоритеты будут постоянно меняться, поэтому они больше думают про распределение бюджета между командами. Поэтому, если вам кажется, что вам не спускают явной стратегии и приоритизации, не забывайте, что где-то там за кулисами это происходит, но на другом уровне.
👉Перераспределять приоритеты сложно из-за человеческих страхов. Очень легко провести логическую связь между понижением приоритета или отменой проекта и вероятностью своего собственного сокращения.
👉Не бывает одной самой приоритетной задачи, вы неизбежно закончите тем, что будете балансировать между несколькими проектами, каждый из которых оценивается как самый важный. Одна из причин – оргдизайн в больших компаниях не поспевает за изменениями приоритетов.
👉Большинство топ-менеджеров понимает, что приоритеты будут постоянно меняться, поэтому они больше думают про распределение бюджета между командами. Поэтому, если вам кажется, что вам не спускают явной стратегии и приоритизации, не забывайте, что где-то там за кулисами это происходит, но на другом уровне.
👉Перераспределять приоритеты сложно из-за человеческих страхов. Очень легко провести логическую связь между понижением приоритета или отменой проекта и вероятностью своего собственного сокращения.
Linkedin
John Cutler on LinkedIn: For a long time, I had very naive ideas about prioritization. Here's what… | 63 comments
For a long time, I had very naive ideas about prioritization. Here's what I've learned over the years.
1. Unless you are a tiny startup, your company is… | 63 comments on LinkedIn
1. Unless you are a tiny startup, your company is… | 63 comments on LinkedIn
Про системное моделирование
Помните, на прошлой неделе я выкладывал статью с моделью роста инженерной команды в зависимости от политик найма на разные грейды? Так вот, держите продолжение – автор рассказывает, как вообще работать с системным моделированием, в каких кейсах оно может быть полезно, какой тулинг использовать, и как применять при разработке технической стратегии.
Помните, на прошлой неделе я выкладывал статью с моделью роста инженерной команды в зависимости от политик найма на разные грейды? Так вот, держите продолжение – автор рассказывает, как вообще работать с системным моделированием, в каких кейсах оно может быть полезно, какой тулинг использовать, и как применять при разработке технической стратегии.
Lethain
Using systems modeling to refine strategy.
While I was probably late to learn the concept
of strategy testing,
I might have learned about systems modeling too early in my career,
stumbling on Donella Meadows’ Thinking in Systems: A Primer
before I began my career in software.
Over the years, I’ve…
of strategy testing,
I might have learned about systems modeling too early in my career,
stumbling on Donella Meadows’ Thinking in Systems: A Primer
before I began my career in software.
Over the years, I’ve…
Без факапа не будет и левел-апа!
Лучшие повара не раз сжигали сковородку, а лучшие айтишники не раз выпускали баг в прод. Как на кухне, в IT не всегда всё идёт по рецепту: серверы падают, баги множатся, а дедлайны горят.
Чтобы поговорить о том, как неудачи становятся ценным опытом, который помогает расти, команда Купер.тех зовет на традиционный F*ckup Meetup!
💫 Встречаемся 5 декабря в 19:00 в московском офисе Купера и онлайн.
На входе вместе с зимними куртками нужно оставить маски успешного успеха. Внутри только честные истории, разбор ситуаций «что пошло не так» и правдивые инсайты, которые останутся с вами надолго.
👋 Регистрируйся по ссылке
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KUtBF
Лучшие повара не раз сжигали сковородку, а лучшие айтишники не раз выпускали баг в прод. Как на кухне, в IT не всегда всё идёт по рецепту: серверы падают, баги множатся, а дедлайны горят.
Чтобы поговорить о том, как неудачи становятся ценным опытом, который помогает расти, команда Купер.тех зовет на традиционный F*ckup Meetup!
💫 Встречаемся 5 декабря в 19:00 в московском офисе Купера и онлайн.
На входе вместе с зимними куртками нужно оставить маски успешного успеха. Внутри только честные истории, разбор ситуаций «что пошло не так» и правдивые инсайты, которые останутся с вами надолго.
👋 Регистрируйся по ссылке
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KUtBF
Результаты большого исследования тимлидов
Я проводил исследования мобильных разработчиков, продактов и тимлидов довольно долго, еще с 2017 года. И вот этот рисерч – первый, который проводился вообще без меня, так как я решил полностью выйти из проекта. Поэтому я вдвойне рад, что у ребят все получилось, и несу вам разные интересные инсайты из него:
👉Основные обязанности руководителя: собеседования, развитие людей и оценка перфоманса.
👉Напрямую зарплатами своей команды управляет только половина линейных тимлидов.
👉Большинство руководителей тратит на написание кода не больше 30% своего времени.
👉Самыми важными навыками считают умение работать с людьми и командами. А вот, например, обеспечение качества болтается где-то в самом низу списка, что заставляет где-то грустить одного Виталия Шароватова.
👉Самая разочаровавшая всех книга – "Как пасти котов" 😅
👉Основной критерий выбора компании для работы – зарплата.
Я проводил исследования мобильных разработчиков, продактов и тимлидов довольно долго, еще с 2017 года. И вот этот рисерч – первый, который проводился вообще без меня, так как я решил полностью выйти из проекта. Поэтому я вдвойне рад, что у ребят все получилось, и несу вам разные интересные инсайты из него:
👉Основные обязанности руководителя: собеседования, развитие людей и оценка перфоманса.
👉Напрямую зарплатами своей команды управляет только половина линейных тимлидов.
👉Большинство руководителей тратит на написание кода не больше 30% своего времени.
👉Самыми важными навыками считают умение работать с людьми и командами. А вот, например, обеспечение качества болтается где-то в самом низу списка, что заставляет где-то грустить одного Виталия Шароватова.
👉Самая разочаровавшая всех книга – "Как пасти котов" 😅
👉Основной критерий выбора компании для работы – зарплата.
Friction logs
Догфудинг – один из лучших способов улучшить свой продукт. Вы надеваете на себя шапку своего типичного пользователя, пробуете от его лица выполнить какие-то сценарии, и жутко страдаете, когда понимаете, насколько плохо все продумано в мелочах.
Но попробовать и пострадать – этого мало. С результатами такого эксперимента хорошо бы что-то сделать. В статье предлагают создавать на их основе специальные документы, friction logs, которые описывают каждую неудобную мелочь, с которой вы столкнулись, включая эмоции, которые в этот момент испытали.
Догфудинг – один из лучших способов улучшить свой продукт. Вы надеваете на себя шапку своего типичного пользователя, пробуете от его лица выполнить какие-то сценарии, и жутко страдаете, когда понимаете, насколько плохо все продумано в мелочах.
Но попробовать и пострадать – этого мало. С результатами такого эксперимента хорошо бы что-то сделать. В статье предлагают создавать на их основе специальные документы, friction logs, которые описывают каждую неудобную мелочь, с которой вы столкнулись, включая эмоции, которые в этот момент испытали.
Sbensu
How to: friction logs
Friction logs are a technique to improve your own products and understand others. You use the produdct the way a real user would and write down every single moment you experience some form of negative emotion.
Forwarded from Тимлид не спит: разбор менеджерских болей, вопросов и кейсов
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного обшения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного обшения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Telegraph
👉 Кейс #9 "Политический конфликт"
Разбор от экспертов 👉Александр: Чтобы ответить на вопрос «Что делать?», нужно понимать, что у нас всегда есть три способа реагирования на любую ситуацию: 1. Изменить ситуацию. 2. Принять ее. 3. Озвучить свое отношение к происходящему и выйти. К сожалению…
Как техдолг влияет на AI
Лучше всего AI инструменты вроде Cursor работают на кодовых базах, которые разбиты на модули с понятными названиями и зоной ответственности. Иначе говоря, чем проще вам объяснить все взаимодействия и потоки данных в коде, тем проще генеративному AI будет с ними работать.
Из этого проистекает довольно очевидная мысль, о которой я раньше не думал – чем больше у вас технического долга, тем меньше пользы вы будете получать от использования AI, а разница в скорости разработки в сравнении с новыми проектами вырастет еще сильнее.
Лучше всего AI инструменты вроде Cursor работают на кодовых базах, которые разбиты на модули с понятными названиями и зоной ответственности. Иначе говоря, чем проще вам объяснить все взаимодействия и потоки данных в коде, тем проще генеративному AI будет с ними работать.
Из этого проистекает довольно очевидная мысль, о которой я раньше не думал – чем больше у вас технического долга, тем меньше пользы вы будете получать от использования AI, а разница в скорости разработки в сравнении с новыми проектами вырастет еще сильнее.
www.gauge.sh
AI Makes Tech Debt More Expensive
AI increases the penalty for low quality code
Новый год по-тимлидски!
12 декабря в 19:00 команда Купер.тех ждёт тебя на новогоднем дейли, чтобы послушать доклады, решить кейсы с «ёлки тимлида» и проверить свои менеджерские скиллы в формате спид-дейтинга!
⚡️ Как успеть всё к Новому году: делегирование по методу Санты. Антон Завалишин, руководитель отдела разработки платформы для найма партнёров в Купер.тех.
⚡️ Волшебный посох Деда Мороза: руководство по мягким преобразованиям. Дмитрий Лукиянчук, руководитель управления разработки и развития платформы в Купер.тех.
⚡️ А что ещё в мешке с подарками? — (не)типичные инструменты руководителя для развития сотрудников. Илья Маркин, руководитель управления разработки рекламной платформы в Купер.тех.
⚡️ Как начать год без ошибок: путь роста из разработчика в руководителя. Павел Комнов, руководитель отдела разработки мотивации партнёров в Купер.тех.
Регистрируйся по ссылке, чтобы попасть в офлайн или не пропустить ссылку на трансляцию.
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KMVxs
12 декабря в 19:00 команда Купер.тех ждёт тебя на новогоднем дейли, чтобы послушать доклады, решить кейсы с «ёлки тимлида» и проверить свои менеджерские скиллы в формате спид-дейтинга!
⚡️ Как успеть всё к Новому году: делегирование по методу Санты. Антон Завалишин, руководитель отдела разработки платформы для найма партнёров в Купер.тех.
⚡️ Волшебный посох Деда Мороза: руководство по мягким преобразованиям. Дмитрий Лукиянчук, руководитель управления разработки и развития платформы в Купер.тех.
⚡️ А что ещё в мешке с подарками? — (не)типичные инструменты руководителя для развития сотрудников. Илья Маркин, руководитель управления разработки рекламной платформы в Купер.тех.
⚡️ Как начать год без ошибок: путь роста из разработчика в руководителя. Павел Комнов, руководитель отдела разработки мотивации партнёров в Купер.тех.
Регистрируйся по ссылке, чтобы попасть в офлайн или не пропустить ссылку на трансляцию.
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KMVxs
Как доводить до успеха проекты в бигтехе
В больших компаниях проект считается запущенным не в тот момент, когда он задеплоен на прод, или когда им начали пользоваться люди. Запущенным он считается тогда, когда топ-менеджмент в это поверит. Иначе говоря, если ваша система задеплоена, но СЕО очень не доволен результатом – это провал.
Из этого следует, что ответственному за запуск проекта инженеру нужно думать не только о коде и об архитектуре, но и про следующие вещи:
👉Иметь четкое представление о том, какую пользу компания хочет получить от вашего проекта. Это могут быть как явные вещи, вроде денег и пользователей, так и менее явные, например, личная заинтересованность какого-то VP.
👉Поддерживать доверие к вам заинтересованных в проекте менеджеров. Ни у кого из них не будет технического контекста происходящего, поэтому во всем, что касается сроков и рисков, они будут полагаться на ваше суждение. Если доверие пропадет, шансы проекта на успех резко снизятся.
👉Оставлять себе достаточно свободного времени, чтобы иметь возможность быстро среагировать на неожиданные проблемы и сомнения каких-то соседних команд и стейкхолдеров.
👉Пытаться предугадать возможные будущие проблемы и заранее продумывать, как митигировать эти риски. Хороший способ делать это – регулярно задавать себе вопрос "Что мне могло бы помешать выпустить проект прямо сегодня?"
В больших компаниях проект считается запущенным не в тот момент, когда он задеплоен на прод, или когда им начали пользоваться люди. Запущенным он считается тогда, когда топ-менеджмент в это поверит. Иначе говоря, если ваша система задеплоена, но СЕО очень не доволен результатом – это провал.
Из этого следует, что ответственному за запуск проекта инженеру нужно думать не только о коде и об архитектуре, но и про следующие вещи:
👉Иметь четкое представление о том, какую пользу компания хочет получить от вашего проекта. Это могут быть как явные вещи, вроде денег и пользователей, так и менее явные, например, личная заинтересованность какого-то VP.
👉Поддерживать доверие к вам заинтересованных в проекте менеджеров. Ни у кого из них не будет технического контекста происходящего, поэтому во всем, что касается сроков и рисков, они будут полагаться на ваше суждение. Если доверие пропадет, шансы проекта на успех резко снизятся.
👉Оставлять себе достаточно свободного времени, чтобы иметь возможность быстро среагировать на неожиданные проблемы и сомнения каких-то соседних команд и стейкхолдеров.
👉Пытаться предугадать возможные будущие проблемы и заранее продумывать, как митигировать эти риски. Хороший способ делать это – регулярно задавать себе вопрос "Что мне могло бы помешать выпустить проект прямо сегодня?"
Seangoedecke
How I ship projects at big tech companies
What I think about when I'm lead engineer on a project
🔥Черная пятница на Podlodka Crew для тимлидов!🔥
С 25 ноября по 6 декабря — скидки, от которых сложно отказаться!
📅 30% скидка на билеты Podlodka Teamlead Crew и другие наши конференции по промокоду TEAMLEAD_BF24 — присоединяйся к следующим сезонам, будь в курсе актуальных практик в управлении командами!
🎶 Все плейлисты Podlodka Teamlead Crew и других направлений со скидкой 30% по промокоду PLAYLISTS_BF24 — слушай топовые доклады, когда удобно!
📚Годовой доступ ко всей Библиотеке Podlodka Crew за 9999₽ — более 1200 записей по всем направлениям для тех, кто хочет расширить свои знания!
Лови момент — развитие не ждет!🚀
С 25 ноября по 6 декабря — скидки, от которых сложно отказаться!
📅 30% скидка на билеты Podlodka Teamlead Crew и другие наши конференции по промокоду TEAMLEAD_BF24 — присоединяйся к следующим сезонам, будь в курсе актуальных практик в управлении командами!
🎶 Все плейлисты Podlodka Teamlead Crew и других направлений со скидкой 30% по промокоду PLAYLISTS_BF24 — слушай топовые доклады, когда удобно!
📚Годовой доступ ко всей Библиотеке Podlodka Crew за 9999₽ — более 1200 записей по всем направлениям для тех, кто хочет расширить свои знания!
Лови момент — развитие не ждет!🚀
Как договариваться о росте хедкаунта
Чтобы убедить менеджера выделить вам в команду больше людей, вам в первую очередь надо убедить его в том, что команда в своем текущем составе уже отлично справляется. Для этого вам надо выровняться по следующим вопросам:
👉Решаемая командой проблема важна
👉Все согласны с выбранным подходом к решению этой проблемы
👉Команда в своем текущем составе уже отлично справляется с разработкой этого решения
👉Как конкретно добавление новых людей повлияет на результаты решения проблемы: скорость, качество, что-то еще
Чтобы убедить менеджера выделить вам в команду больше людей, вам в первую очередь надо убедить его в том, что команда в своем текущем составе уже отлично справляется. Для этого вам надо выровняться по следующим вопросам:
👉Решаемая командой проблема важна
👉Все согласны с выбранным подходом к решению этой проблемы
👉Команда в своем текущем составе уже отлично справляется с разработкой этого решения
👉Как конкретно добавление новых людей повлияет на результаты решения проблемы: скорость, качество, что-то еще
Lethain
How to get more headcount.
One of the recurring challenges that teams face is getting headcount to support their initiatives.
A similar problem is the idea that a team can’t get a favored project into their roadmap.
In both cases, teams often create a story about how clueless executives…
A similar problem is the idea that a team can’t get a favored project into their roadmap.
In both cases, teams often create a story about how clueless executives…
Yandex Cloud приглашает пройти новый образовательный трек по работе с ML-сервисами!
Обучение включает в себя три уровня сложности — как для новичков, так и для профи:
🔴Introduction. Расскажем о том, как работают ML-сервисы и как подобрать сервис для решения задач. Подойдет всем, кто интересуется ML;
🔴Intermediate. О внедрении ML в рабочие процессы. Подойдёт аналитикам, разработчикам и менеджерам проектов;
🔴Advanced. О том, как построить сервис на базе ML-технологий. Подойдёт Data Scientist и ML-инженерам.
Курс бесплатный, пройти обучение можно в удобном порядке, выбрав только интересующие темы. Над созданием курса работали практикующие эксперты Yandex Cloud.
➡️ Переходите по ссылке и регистрируйтесь на трек.
Обучение включает в себя три уровня сложности — как для новичков, так и для профи:
🔴Introduction. Расскажем о том, как работают ML-сервисы и как подобрать сервис для решения задач. Подойдет всем, кто интересуется ML;
🔴Intermediate. О внедрении ML в рабочие процессы. Подойдёт аналитикам, разработчикам и менеджерам проектов;
🔴Advanced. О том, как построить сервис на базе ML-технологий. Подойдёт Data Scientist и ML-инженерам.
Курс бесплатный, пройти обучение можно в удобном порядке, выбрав только интересующие темы. Над созданием курса работали практикующие эксперты Yandex Cloud.
➡️ Переходите по ссылке и регистрируйтесь на трек.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM