Парадокс Тога
Замечали ли вы, что многие продукты, которые создавались, чтобы упростить какие-то ваши задачи, со временем становятся все сложнее и сложнее? В заметочнике появляются какие-то командные режимы работы, таск-трекер обрастает функциональностью CRM, а почтовый клиент насильно онбордит вас в продвинутые фильтры, которыми вы никогда не будете подьзоваться.
Оказывается, у этого явления есть название – парадокс Тога, он же – парадокс сложности. Он заключается в том, что продукты, которые разрабатываются с целью упростить выполнение задач для пользователей, на самом деле приводят к появлению новых, более сложных задач.
Одна из версий причин парадокса состоит в следующем. Как только продукт начинает хорошо закрывать какие-то задачи, у пользователей появляется больше свободного времени. Они находят для себя новые задачи, и начинают требовать от продукта, чтобы он помогал решать и их. Этот цикл получается бесконечным – требования растут, продукт усложняется, и в итоге становится настолько сложным, что для простого решения его базовых задач нужно уже что-то новое.
Замечали ли вы, что многие продукты, которые создавались, чтобы упростить какие-то ваши задачи, со временем становятся все сложнее и сложнее? В заметочнике появляются какие-то командные режимы работы, таск-трекер обрастает функциональностью CRM, а почтовый клиент насильно онбордит вас в продвинутые фильтры, которыми вы никогда не будете подьзоваться.
Оказывается, у этого явления есть название – парадокс Тога, он же – парадокс сложности. Он заключается в том, что продукты, которые разрабатываются с целью упростить выполнение задач для пользователей, на самом деле приводят к появлению новых, более сложных задач.
Одна из версий причин парадокса состоит в следующем. Как только продукт начинает хорошо закрывать какие-то задачи, у пользователей появляется больше свободного времени. Они находят для себя новые задачи, и начинают требовать от продукта, чтобы он помогал решать и их. Этот цикл получается бесконечным – требования растут, продукт усложняется, и в итоге становится настолько сложным, что для простого решения его базовых задач нужно уже что-то новое.
Votito
Tog's paradox
Tog’s Paradox (also known as The Complexity Paradox or Tog’s ComplexityParadox) is an observation that products aiming to simplify a task for users tend toinspire new, more complex tasks. It’s one ...
Продуктово-аналитическая конференция от Т-Банка и техно-вечеринка
Уже 21 ноября в пространстве Арма в Москве пройдет «Продукты 24» — первая продуктово-аналитическая конференция от Т-Банка. Конференция позволит по-новому взглянуть на привычное: продукты, перевернувшие индустрию, как данные и технологии помогают строить успешные продукты. Доклады не только из мира бигтехов, но и из искусства, науки.
Вас ждут советы с полок ведущих экспертов: Константина Маркелова, Виктора Тарнавского, Александра Ракитько, Анны Подображных и других. В программе помимо докладов:
- Зона экспертов
- Дейтинг для нетворкинга
- Техно-афтепати
Принять участие в конференции можно в офлайн- и в онлайн-формате. Чтобы попасть офлайн, зарегистрируйтесь на сайте и оставьте заявку с указанием вашей специальности, и в течение 7 дней на почту вам придет ответ.
Когда: 21 ноября
Где: г. Москва, ул. Шарикоподшипниковская, д. 13, стр. 32, пространство Арма
Все подробности и рега по этой ссылке!
АО "ТБанк", ИНН 7710140679, лицензия ЦБ РФ № 2673 Erid: 2SDnjc1CkiP
Уже 21 ноября в пространстве Арма в Москве пройдет «Продукты 24» — первая продуктово-аналитическая конференция от Т-Банка. Конференция позволит по-новому взглянуть на привычное: продукты, перевернувшие индустрию, как данные и технологии помогают строить успешные продукты. Доклады не только из мира бигтехов, но и из искусства, науки.
Вас ждут советы с полок ведущих экспертов: Константина Маркелова, Виктора Тарнавского, Александра Ракитько, Анны Подображных и других. В программе помимо докладов:
- Зона экспертов
- Дейтинг для нетворкинга
- Техно-афтепати
Принять участие в конференции можно в офлайн- и в онлайн-формате. Чтобы попасть офлайн, зарегистрируйтесь на сайте и оставьте заявку с указанием вашей специальности, и в течение 7 дней на почту вам придет ответ.
Когда: 21 ноября
Где: г. Москва, ул. Шарикоподшипниковская, д. 13, стр. 32, пространство Арма
Все подробности и рега по этой ссылке!
АО "ТБанк", ИНН 7710140679, лицензия ЦБ РФ № 2673 Erid: 2SDnjc1CkiP
Про найм сеньоров
Все больше и больше компаний отказываются от идеи нанимать и расти джунов, и хотят с порога получать матерых сеньоров. Проблема, конечно, очевидна – если никто не будет нанимать и обучать начинающих специалистов, то через несколько лет мы столкнемся с еще большим кризисом квалифицированных работников, чем есть на рынке сейчас.
Тема не новая, мы в канале ее уже довольно подробно обсуждали. Но вот несколько идей из новой статьи, которые мне понравились:
👉Бигтех все равно продолжит нанимать начинающих специалистов – у них есть и ресурсы, и кадровый голод там выражен сильнее. Но если такие компании останутся единственным способом войти в IT, мы на выходе получим инженеров, сильно заточенных под очень специфичную инженерную культуру, с сильным мнением по поводу технического стека, и не очень хорошо действующих в режиме неопределенности.
👉"Сеньорность" – понятие относительное, и значимая часть ценности опытных инженеров в хорошем понимании специфики именно их компании. Такое понимание появляется только с годами опыта. Найм джунов – возможность вырастить таких сеньоров самостоятельно. Поэтому, если вы планируете оставаться на своем рынке долго и расти, нанимать джунов точно надо.
Все больше и больше компаний отказываются от идеи нанимать и расти джунов, и хотят с порога получать матерых сеньоров. Проблема, конечно, очевидна – если никто не будет нанимать и обучать начинающих специалистов, то через несколько лет мы столкнемся с еще большим кризисом квалифицированных работников, чем есть на рынке сейчас.
Тема не новая, мы в канале ее уже довольно подробно обсуждали. Но вот несколько идей из новой статьи, которые мне понравились:
👉Бигтех все равно продолжит нанимать начинающих специалистов – у них есть и ресурсы, и кадровый голод там выражен сильнее. Но если такие компании останутся единственным способом войти в IT, мы на выходе получим инженеров, сильно заточенных под очень специфичную инженерную культуру, с сильным мнением по поводу технического стека, и не очень хорошо действующих в режиме неопределенности.
👉"Сеньорность" – понятие относительное, и значимая часть ценности опытных инженеров в хорошем понимании специфики именно их компании. Такое понимание появляется только с годами опыта. Найм джунов – возможность вырастить таких сеньоров самостоятельно. Поэтому, если вы планируете оставаться на своем рынке долго и расти, нанимать джунов точно надо.
Medium
The Senior Shortcut
Many have predicted the death of the “junior engineer” thanks to AI; after all, if AI can do all of the simple tasks, we don’t need to hire…
Моделируем рост инженерной команды
Если ваша компания серьезно думает о расходах, то рано или поздно встанет вопрос того, насколько эффективно расходуются деньги на инженерную команду, и как выстроить политики найма таким образом, чтобы ее стоимость не росла значительно со временем.
Автор строит довольно простую модель, в которой можно покрутить несколько вещей:
👉Частота найма для каждого грейда
👉Частота повышения между грейдами
👉Частота увольнений на каждом грейде
Вообще, вы можете сами поиграться с этой моделью, подставив туда близкие к реальности коэффициенты конкретно вашей компании. Общие выводы такие:
👉Если при увольнении инженера вы открываете вакансию на тот же самый грейд, то количество сеньоров со временем будет значительно расти.
👉Вместо этого лучше использовать политику "нанимаем замену на уровень ниже".
👉Если вы хотите, чтобы процент сеньоров не поднимался выше определенного уровня, единственный способ это обеспечить – ввести ограничение сверху.
Если ваша компания серьезно думает о расходах, то рано или поздно встанет вопрос того, насколько эффективно расходуются деньги на инженерную команду, и как выстроить политики найма таким образом, чтобы ее стоимость не росла значительно со временем.
Автор строит довольно простую модель, в которой можно покрутить несколько вещей:
👉Частота найма для каждого грейда
👉Частота повышения между грейдами
👉Частота увольнений на каждом грейде
Вообще, вы можете сами поиграться с этой моделью, подставив туда близкие к реальности коэффициенты конкретно вашей компании. Общие выводы такие:
👉Если при увольнении инженера вы открываете вакансию на тот же самый грейд, то количество сеньоров со временем будет значительно расти.
👉Вместо этого лучше использовать политику "нанимаем замену на уровень ниже".
👉Если вы хотите, чтобы процент сеньоров не поднимался выше определенного уровня, единственный способ это обеспечить – ввести ограничение сверху.
Обновляешь команду — обнови и стайлгайд!
Чтобы код-ревью проходило гладко и никто не холиварил, нужен свод правил, где будут прописаны практики и инструменты, которые принято использовать в команде.
Бэкенд-разработчик финтех-компании Точка рассказал, как он создавал стайлгайд для команды в фазе активного роста. Инструкция и пример гайда — в статье на Хабре.
Чтобы код-ревью проходило гладко и никто не холиварил, нужен свод правил, где будут прописаны практики и инструменты, которые принято использовать в команде.
Бэкенд-разработчик финтех-компании Точка рассказал, как он создавал стайлгайд для команды в фазе активного роста. Инструкция и пример гайда — в статье на Хабре.
Как менеджерам не попасть под сокращения
Регулярные массовые сокращения стали уже привычной новостью. Только за прошедший месяц сходу вспоминается два громких лэйоффа в ABBYY и в Miro. Логика выбора того, кого сократить, в каждом конкретном случае отличается, но можно выделить общие паттерны, которые увеличивают или уменьшают ваши риски.
Какие категории сотрудников обычно попадают под сокращения:
👉Accodentally Invisible. Работа, которую они делают, не видна топ-менеджменту, даже если она важная
👉Faded Glory. Когда-то сделали важный проект, но в последнее время он перестал быть кому-ьо интересен.
👉Needs Auxiliary Management. Есть заметные со стороны проблемы с качеством работы, коммитментами, софт-скиллами, так что для работы с ними требуется прилагать больше усилий.
👉Kingdom of None. Если всю или значимую часть команды сокращают, то менеджер попадает туда же под раздачу. Это касается не только прямого менеджера, но и любых технических лидов.
Вот несколько советов, как тимлиду и его команде уменьшить свои шансы попасть под лэйофф:
👉Активно помогать людям в своей команде находить возможности достичь заметных всем результатов. Верно и обратное – как только вы понимаете, что проекты, над которыми вы работаете, не важны топ-менеджменту, надо либо найти возможность вернуть им актуальность, либо перевести команду куда-то еще.
👉Помогать своей команде достигать этих результатов, в том числе быстро и явно рассказывая им про проблемы с их перфомансом.
👉Делать так, чтобы работа вашей команды была заметна топ-менеджменту, и ее важность была понятна. Это особенно важно для всяких около-инфраструктурных штук, которые влияют вообще на все, но абсолютно невидимы со стороны.
Регулярные массовые сокращения стали уже привычной новостью. Только за прошедший месяц сходу вспоминается два громких лэйоффа в ABBYY и в Miro. Логика выбора того, кого сократить, в каждом конкретном случае отличается, но можно выделить общие паттерны, которые увеличивают или уменьшают ваши риски.
Какие категории сотрудников обычно попадают под сокращения:
👉Accodentally Invisible. Работа, которую они делают, не видна топ-менеджменту, даже если она важная
👉Faded Glory. Когда-то сделали важный проект, но в последнее время он перестал быть кому-ьо интересен.
👉Needs Auxiliary Management. Есть заметные со стороны проблемы с качеством работы, коммитментами, софт-скиллами, так что для работы с ними требуется прилагать больше усилий.
👉Kingdom of None. Если всю или значимую часть команды сокращают, то менеджер попадает туда же под раздачу. Это касается не только прямого менеджера, но и любых технических лидов.
Вот несколько советов, как тимлиду и его команде уменьшить свои шансы попасть под лэйофф:
👉Активно помогать людям в своей команде находить возможности достичь заметных всем результатов. Верно и обратное – как только вы понимаете, что проекты, над которыми вы работаете, не важны топ-менеджменту, надо либо найти возможность вернуть им актуальность, либо перевести команду куда-то еще.
👉Помогать своей команде достигать этих результатов, в том числе быстро и явно рассказывая им про проблемы с их перфомансом.
👉Делать так, чтобы работа вашей команды была заметна топ-менеджменту, и ее важность была понятна. Это особенно важно для всяких около-инфраструктурных штук, которые влияют вообще на все, но абсолютно невидимы со стороны.
Chelsea Troy
What layoffs teach us about technical leadership
By the way, you can listen to me read this post aloud on my Patreon, along with many other audio recordings. In March I published a piece called How do we evaluate people for their technical leader…
Как спасти свое ментальное здоровье
Я в канале очень часто рассказываю про то, как ментальное здоровье влияет на удовлетворение от работы и выгорание. Как и во многих других случаях самые эффективные способы решения проблемы – одновременно самые простые. Про один из них можно прочитать в посте Рината о том, как регулярный качественный сон влияет на ментальное и физическое состояние.
Ринат Алиев – фаундер с большим опытом управления командами, который совмещает работу, личную жизнь и заботится о своем ментальном здоровье. Вообще, у него в канале много полезного – он пишет об управлении командами, эффективном лидерстве, а еще делится заметками о создании своего стартапа и привлечении инвестиций в него.
Подписывайтесь: @telega_Rinata
Я в канале очень часто рассказываю про то, как ментальное здоровье влияет на удовлетворение от работы и выгорание. Как и во многих других случаях самые эффективные способы решения проблемы – одновременно самые простые. Про один из них можно прочитать в посте Рината о том, как регулярный качественный сон влияет на ментальное и физическое состояние.
Ринат Алиев – фаундер с большим опытом управления командами, который совмещает работу, личную жизнь и заботится о своем ментальном здоровье. Вообще, у него в канале много полезного – он пишет об управлении командами, эффективном лидерстве, а еще делится заметками о создании своего стартапа и привлечении инвестиций в него.
Подписывайтесь: @telega_Rinata
Telegram
Rinat Aliev | Channel
Сон высоких достижений…
…или что позволяет быть лучшей версией себя во всех сферах жизни
В конце августа я купил браслет Whoop, который трекает показатели сердечно-сосудистой системы. По ним он анализирует общий уровень нагрузки на организм, его восстановление…
…или что позволяет быть лучшей версией себя во всех сферах жизни
В конце августа я купил браслет Whoop, который трекает показатели сердечно-сосудистой системы. По ним он анализирует общий уровень нагрузки на организм, его восстановление…
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Никто не поймет тимлида лучше, чем другой тимлид. Но наболевших вопросов бывает слишком много для короткой беседы.
Lamoda Tech приглашает подробно и честно поговорить о командном управлении на закрытой встрече тимлидов. Здесь можно поднять вопросы, которые не лежат на поверхности, и вместе сформулировать ответы. Например:
• Как понять, что тимлид хорошо перформит?
• Где найти баланс команды между «быстро» и «качественно»?
• Кому больше нужен 1-to-1 и как его проводить?
• Как вырастить себе замену, чтобы развиваться самому?
На встрече будет несколько дискуссионных столов на разные темы, обсуждение кейсов и неформальное общение за едой и напитками.
Присоединяйтесь:
🗓 21 ноября в 19:00
📍Офлайн, Москва, офис Lamoda
🔗 Регистрируйтесь по ссылке, количество мест ограничено
Реклама. ООО «Ламода Тех»
ИНН 7734461512
Lamoda Tech приглашает подробно и честно поговорить о командном управлении на закрытой встрече тимлидов. Здесь можно поднять вопросы, которые не лежат на поверхности, и вместе сформулировать ответы. Например:
• Как понять, что тимлид хорошо перформит?
• Где найти баланс команды между «быстро» и «качественно»?
• Кому больше нужен 1-to-1 и как его проводить?
• Как вырастить себе замену, чтобы развиваться самому?
На встрече будет несколько дискуссионных столов на разные темы, обсуждение кейсов и неформальное общение за едой и напитками.
Присоединяйтесь:
🗓 21 ноября в 19:00
📍Офлайн, Москва, офис Lamoda
🔗 Регистрируйтесь по ссылке, количество мест ограничено
Реклама. ООО «Ламода Тех»
ИНН 7734461512
Как группа становится командой: фаза нормализации
Новая глава (а вернее, даже сразу несколько) эпоса Дмитрия Болдырева про бригаду монтажников, которых забросили далеко-далеко в тайгу, и они постепенно учатся работать вместе, проходя все те же этапы, что и любая команда разработки.
В этот раз разбирается, что с группой происходит после фазы шторминга и острого конфликта: как именно люди переживают произошедшее, как пересматриваются устоявшиеся порядки в группе, отношение ее участников к ситуации и друг к другу.
Новая глава (а вернее, даже сразу несколько) эпоса Дмитрия Болдырева про бригаду монтажников, которых забросили далеко-далеко в тайгу, и они постепенно учатся работать вместе, проходя все те же этапы, что и любая команда разработки.
В этот раз разбирается, что с группой происходит после фазы шторминга и острого конфликта: как именно люди переживают произошедшее, как пересматриваются устоявшиеся порядки в группе, отношение ее участников к ситуации и друг к другу.
Telegraph
Как группа становится командой, часть 3. Стадия нормализации отношений
Дмитрий Болдырев
Стать сотрудником Яндекса быстрее и проще, чем кажется. Участвуйте в днях быстрого найма: решите тестовое, пройдите несколько секций собеседования и получите офер за несколько дней.
Ближайшее мероприятие:
• 30 ноября – 1 декабря — для Android- и iOS-разработчиков, офер за 2 дня в команды Карт и Рекламы.
Зарегистрироваться
Ближайшее мероприятие:
• 30 ноября – 1 декабря — для Android- и iOS-разработчиков, офер за 2 дня в команды Карт и Рекламы.
Зарегистрироваться
Исправляем недостаток стратегического фреймворка Румельта
Продолжаю топить за то, что лучшая книга, которая может вас научить тому, что такое стратегия – "Good Strategy, Bad Strategy". Ключевая идея автора книги, Ричарда Румельта, в том, что хорошая стратегия должна строиться вокруг челленджей, которые компании требуется преодолеть, чтобы достичь своих целей. Вокруг этих челленджей выстраивается ядро стратегии – набор "направляющих политик" – принципов, по которым вы работаете, и конкретных усиляющих друг друга действий.
Так вот, мне всегда казалось, что во фреймворке не хватает одного важного компонента – ставок на то, как будет развиваться будущее. Вера компании в какой-то конкретный сценарий должна сильно влиять на принимаемые решения. Поэтому я всегда в разделе с диагнозом старался в явном виде описать, каким мы видим будущее, и почему верим, что оно будет именно таким.
Точка зрения автора статьи полностью совпадает с моей, но он преисполнился настолько, что даже обсудил ее в переписке с самим Румельтом. В общем, если вы уже читали книгу, статью точно рекомендую. Если не читали – ну вы поняли, что делать на выходных.
Кстати, благодаря этой статье я узнал, что сравнительно недавно Румельт выпустил продолжение – The Crux. Как прочитаю, обязательно поделюсь впечатлениями!
Продолжаю топить за то, что лучшая книга, которая может вас научить тому, что такое стратегия – "Good Strategy, Bad Strategy". Ключевая идея автора книги, Ричарда Румельта, в том, что хорошая стратегия должна строиться вокруг челленджей, которые компании требуется преодолеть, чтобы достичь своих целей. Вокруг этих челленджей выстраивается ядро стратегии – набор "направляющих политик" – принципов, по которым вы работаете, и конкретных усиляющих друг друга действий.
Так вот, мне всегда казалось, что во фреймворке не хватает одного важного компонента – ставок на то, как будет развиваться будущее. Вера компании в какой-то конкретный сценарий должна сильно влиять на принимаемые решения. Поэтому я всегда в разделе с диагнозом старался в явном виде описать, каким мы видим будущее, и почему верим, что оно будет именно таким.
Точка зрения автора статьи полностью совпадает с моей, но он преисполнился настолько, что даже обсудил ее в переписке с самим Румельтом. В общем, если вы уже читали книгу, статью точно рекомендую. Если не читали – ну вы поняли, что делать на выходных.
Кстати, благодаря этой статье я узнал, что сравнительно недавно Румельт выпустил продолжение – The Crux. Как прочитаю, обязательно поделюсь впечатлениями!
Kellblog
Strategy as a Series of Beliefs
I’m always looking for better ways to distill strategy. My favorite strategy author is Richard Rumelt, who wrote Good Strategy, Bad Strategy and the more recent but less acclaimed follow-on, The Crux. I love Rumelt’s work for two reasons: Much … Continue…
Ошибки начинающих техлидов в принятии решений
Часто при принятии решений техлиды полагаются на общепринятые практики, не понимая смысла за ними. В итоге они применяются в контексте, для которого не предназначены, не решают исходной проблемы, и создают новые. Плюс к этому возникают разные неприятные сайд-эффекты. Например, менеджер не может внятно ответить на вопрос зачем он сделал то, что сделал. А команда вообще может настроиться против примененной практики, даже если в будущем она будет вполне себе применима.
Как пример – техлид может затащить автотесты в проект, в котором они только мешают, тем самым саботировав их использование командой в будущем в других местах.
Помимо этой ошибки, автор разбирает еще две – создание постоянного давления на команду от искуственных дедлайнов и паралич в принятии решений, вызванной попыткой удовлетворить вообще все возможные критерии.
Часто при принятии решений техлиды полагаются на общепринятые практики, не понимая смысла за ними. В итоге они применяются в контексте, для которого не предназначены, не решают исходной проблемы, и создают новые. Плюс к этому возникают разные неприятные сайд-эффекты. Например, менеджер не может внятно ответить на вопрос зачем он сделал то, что сделал. А команда вообще может настроиться против примененной практики, даже если в будущем она будет вполне себе применима.
Как пример – техлид может затащить автотесты в проект, в котором они только мешают, тем самым саботировав их использование командой в будущем в других местах.
Помимо этой ошибки, автор разбирает еще две – создание постоянного давления на команду от искуственных дедлайнов и паралич в принятии решений, вызванной попыткой удовлетворить вообще все возможные критерии.
Chelsea Troy
Decision-Making Pitfalls for Technical Leaders
By the way, you can listen to me read this post aloud on my Patreon, along with many other audio recordings. Tech’s favorite party trick is promoting programmers into leadership roles with ze…
Про приоритизацию в больших компаниях
👉Не бывает одной самой приоритетной задачи, вы неизбежно закончите тем, что будете балансировать между несколькими проектами, каждый из которых оценивается как самый важный. Одна из причин – оргдизайн в больших компаниях не поспевает за изменениями приоритетов.
👉Большинство топ-менеджеров понимает, что приоритеты будут постоянно меняться, поэтому они больше думают про распределение бюджета между командами. Поэтому, если вам кажется, что вам не спускают явной стратегии и приоритизации, не забывайте, что где-то там за кулисами это происходит, но на другом уровне.
👉Перераспределять приоритеты сложно из-за человеческих страхов. Очень легко провести логическую связь между понижением приоритета или отменой проекта и вероятностью своего собственного сокращения.
👉Не бывает одной самой приоритетной задачи, вы неизбежно закончите тем, что будете балансировать между несколькими проектами, каждый из которых оценивается как самый важный. Одна из причин – оргдизайн в больших компаниях не поспевает за изменениями приоритетов.
👉Большинство топ-менеджеров понимает, что приоритеты будут постоянно меняться, поэтому они больше думают про распределение бюджета между командами. Поэтому, если вам кажется, что вам не спускают явной стратегии и приоритизации, не забывайте, что где-то там за кулисами это происходит, но на другом уровне.
👉Перераспределять приоритеты сложно из-за человеческих страхов. Очень легко провести логическую связь между понижением приоритета или отменой проекта и вероятностью своего собственного сокращения.
Linkedin
John Cutler on LinkedIn: For a long time, I had very naive ideas about prioritization. Here's what… | 63 comments
For a long time, I had very naive ideas about prioritization. Here's what I've learned over the years.
1. Unless you are a tiny startup, your company is… | 63 comments on LinkedIn
1. Unless you are a tiny startup, your company is… | 63 comments on LinkedIn
Про системное моделирование
Помните, на прошлой неделе я выкладывал статью с моделью роста инженерной команды в зависимости от политик найма на разные грейды? Так вот, держите продолжение – автор рассказывает, как вообще работать с системным моделированием, в каких кейсах оно может быть полезно, какой тулинг использовать, и как применять при разработке технической стратегии.
Помните, на прошлой неделе я выкладывал статью с моделью роста инженерной команды в зависимости от политик найма на разные грейды? Так вот, держите продолжение – автор рассказывает, как вообще работать с системным моделированием, в каких кейсах оно может быть полезно, какой тулинг использовать, и как применять при разработке технической стратегии.
Lethain
Using systems modeling to refine strategy.
While I was probably late to learn the concept
of strategy testing,
I might have learned about systems modeling too early in my career,
stumbling on Donella Meadows’ Thinking in Systems: A Primer
before I began my career in software.
Over the years, I’ve…
of strategy testing,
I might have learned about systems modeling too early in my career,
stumbling on Donella Meadows’ Thinking in Systems: A Primer
before I began my career in software.
Over the years, I’ve…
Без факапа не будет и левел-апа!
Лучшие повара не раз сжигали сковородку, а лучшие айтишники не раз выпускали баг в прод. Как на кухне, в IT не всегда всё идёт по рецепту: серверы падают, баги множатся, а дедлайны горят.
Чтобы поговорить о том, как неудачи становятся ценным опытом, который помогает расти, команда Купер.тех зовет на традиционный F*ckup Meetup!
💫 Встречаемся 5 декабря в 19:00 в московском офисе Купера и онлайн.
На входе вместе с зимними куртками нужно оставить маски успешного успеха. Внутри только честные истории, разбор ситуаций «что пошло не так» и правдивые инсайты, которые останутся с вами надолго.
👋 Регистрируйся по ссылке
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KUtBF
Лучшие повара не раз сжигали сковородку, а лучшие айтишники не раз выпускали баг в прод. Как на кухне, в IT не всегда всё идёт по рецепту: серверы падают, баги множатся, а дедлайны горят.
Чтобы поговорить о том, как неудачи становятся ценным опытом, который помогает расти, команда Купер.тех зовет на традиционный F*ckup Meetup!
💫 Встречаемся 5 декабря в 19:00 в московском офисе Купера и онлайн.
На входе вместе с зимними куртками нужно оставить маски успешного успеха. Внутри только честные истории, разбор ситуаций «что пошло не так» и правдивые инсайты, которые останутся с вами надолго.
👋 Регистрируйся по ссылке
Реклама. ООО «ИНСТАМАРТ СЕРВИС», ИНН: 9705118142. Ерид: LjN8KUtBF
Результаты большого исследования тимлидов
Я проводил исследования мобильных разработчиков, продактов и тимлидов довольно долго, еще с 2017 года. И вот этот рисерч – первый, который проводился вообще без меня, так как я решил полностью выйти из проекта. Поэтому я вдвойне рад, что у ребят все получилось, и несу вам разные интересные инсайты из него:
👉Основные обязанности руководителя: собеседования, развитие людей и оценка перфоманса.
👉Напрямую зарплатами своей команды управляет только половина линейных тимлидов.
👉Большинство руководителей тратит на написание кода не больше 30% своего времени.
👉Самыми важными навыками считают умение работать с людьми и командами. А вот, например, обеспечение качества болтается где-то в самом низу списка, что заставляет где-то грустить одного Виталия Шароватова.
👉Самая разочаровавшая всех книга – "Как пасти котов" 😅
👉Основной критерий выбора компании для работы – зарплата.
Я проводил исследования мобильных разработчиков, продактов и тимлидов довольно долго, еще с 2017 года. И вот этот рисерч – первый, который проводился вообще без меня, так как я решил полностью выйти из проекта. Поэтому я вдвойне рад, что у ребят все получилось, и несу вам разные интересные инсайты из него:
👉Основные обязанности руководителя: собеседования, развитие людей и оценка перфоманса.
👉Напрямую зарплатами своей команды управляет только половина линейных тимлидов.
👉Большинство руководителей тратит на написание кода не больше 30% своего времени.
👉Самыми важными навыками считают умение работать с людьми и командами. А вот, например, обеспечение качества болтается где-то в самом низу списка, что заставляет где-то грустить одного Виталия Шароватова.
👉Самая разочаровавшая всех книга – "Как пасти котов" 😅
👉Основной критерий выбора компании для работы – зарплата.
Friction logs
Догфудинг – один из лучших способов улучшить свой продукт. Вы надеваете на себя шапку своего типичного пользователя, пробуете от его лица выполнить какие-то сценарии, и жутко страдаете, когда понимаете, насколько плохо все продумано в мелочах.
Но попробовать и пострадать – этого мало. С результатами такого эксперимента хорошо бы что-то сделать. В статье предлагают создавать на их основе специальные документы, friction logs, которые описывают каждую неудобную мелочь, с которой вы столкнулись, включая эмоции, которые в этот момент испытали.
Догфудинг – один из лучших способов улучшить свой продукт. Вы надеваете на себя шапку своего типичного пользователя, пробуете от его лица выполнить какие-то сценарии, и жутко страдаете, когда понимаете, насколько плохо все продумано в мелочах.
Но попробовать и пострадать – этого мало. С результатами такого эксперимента хорошо бы что-то сделать. В статье предлагают создавать на их основе специальные документы, friction logs, которые описывают каждую неудобную мелочь, с которой вы столкнулись, включая эмоции, которые в этот момент испытали.
Sbensu
How to: friction logs
Friction logs are a technique to improve your own products and understand others. You use the produdct the way a real user would and write down every single moment you experience some form of negative emotion.
Forwarded from Тимлид не спит: разбор менеджерских болей, вопросов и кейсов
Публикуем новый кейс + разбор от экспертов канала!
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного обшения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Кейс #9 Политический конфликт
Директор отдела смежников имеет личный конфликт с директором вашего отдела из-за неразделенных амбиций(ваш отобрал область задач и влияния у другого пару лет назад). Это сильно мешает работе твоей команды, когда вам нужно иметь дело с зоной ответственности смежников. Тяжелые кодревью, невозможность синхронизировать планы или получить апрув на изменения в пересекающихся доменах стали вашей реальностью последние пару лет. Все потому, что у соседей когда-то забрали кусок предметки и то не вы.
Топы уровнем выше признают проблему, но не могут ничего с этим сделать. Оба директора компетентны и решают задачи бизнеса хорошо. Проблема усугубляется тем, что уже ваша команда накопила вагон обидок и претензий, и начинает предвзято относится к соседям во всех вопросах.
Найти общие вектора и договориться тоже не получается, потому что договариваться никто не хочет.
Что делать не понятно. С уровня руководителя команды помирить директоров сложно, да и вроде не твоя задача. Команда, домен и работа нравится, но воевать за каждый шаг в предметке надоело и мне и команде. Очевидное решение для топов вернуть домен назад вместе с командой, но к смежникам в отдел идти уже никто не захочет в силу накопленного негативного опыта. Да и странно из-за обидок и амбиций двух людей дамажить работу нескольких команд.
❔Поделитесь, решали ли что-то подобное. Может кто-то медиацию пробовал или что-то похожее?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного обшения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Telegraph
👉 Кейс #9 "Политический конфликт"
Разбор от экспертов 👉Александр: Чтобы ответить на вопрос «Что делать?», нужно понимать, что у нас всегда есть три способа реагирования на любую ситуацию: 1. Изменить ситуацию. 2. Принять ее. 3. Озвучить свое отношение к происходящему и выйти. К сожалению…
Как техдолг влияет на AI
Лучше всего AI инструменты вроде Cursor работают на кодовых базах, которые разбиты на модули с понятными названиями и зоной ответственности. Иначе говоря, чем проще вам объяснить все взаимодействия и потоки данных в коде, тем проще генеративному AI будет с ними работать.
Из этого проистекает довольно очевидная мысль, о которой я раньше не думал – чем больше у вас технического долга, тем меньше пользы вы будете получать от использования AI, а разница в скорости разработки в сравнении с новыми проектами вырастет еще сильнее.
Лучше всего AI инструменты вроде Cursor работают на кодовых базах, которые разбиты на модули с понятными названиями и зоной ответственности. Иначе говоря, чем проще вам объяснить все взаимодействия и потоки данных в коде, тем проще генеративному AI будет с ними работать.
Из этого проистекает довольно очевидная мысль, о которой я раньше не думал – чем больше у вас технического долга, тем меньше пользы вы будете получать от использования AI, а разница в скорости разработки в сравнении с новыми проектами вырастет еще сильнее.
www.gauge.sh
AI Makes Tech Debt More Expensive
AI increases the penalty for low quality code