Что ведет к размыванию ответственности

Уровень ответственности во многом индивидуальная штука. Есть люди, которые остро чувствуют дискомфорт от того, что с проектом, за который они отвечают, что-то идет не так, и этт подталкивает их к активным действиям. А есть люди, которые чаще ставят себя в роль исполнителей, и не ощущают вот этой самой ответственности, если не подкрепить это какими-то дополнительными механизмами. Вторых людей больше, чем первых, поэтому по умолчанию в больших компаниях, которые не уделяют внимания вопросу ответственности, происходит какое-то болото – все знают про горящие проблемы, постоянно их обсуждают, но все разговоры не выливаются вообще ни во что. Соответственно, сама компания тоже движется отвратительно медленно.

Вот список поведений, которые ведут к тому, что ответственность размывается:

👉Менеджеры делегируют задачи без нормального контроля, и либо вообще не знают приоритетов своих сотрудников, либо закрывают глаза на то, что по ним нет результатов.
👉Фокус компании постоянно меняется – каждый месяц СЕО приносит новый самый важный проект, который автоматически вытесняет все предыдущие. Когда нет доверия к тому, что ваша работа продолжит оставаться важной нет никакой мотивации инвестировать в нее свои силы и внимание.
👉Несбалансированные цели и система поощрений. Сюда можно отнести любые проблемы как с целеполаганием, когда цели сформулированы либо слишком узко, либо слишком широко, так и какие-нибудь системы премий, которые поощряют деструктивные поведения.
👉Роли в организации пересекаются таким образом, что нельзя точно определить, а кто отвечает за проект. Эффект свидетеля в миниатюре.
👉Слишком глубокие организационные чарты, которые ведут к тому, что ответственность размывается между пятью уровнями иерархии.

Непопулярные мнения про организацию команд

👉Не создавайте нано-команды из 2-3 человек. Вы создаете дополнительную менеджерскую нагрузку, редко когда получаете достаточно пользы, а потом сталкиваетесь с тем, что решить проблему и смерджить несколько команд, не задев эго их лидов и уронив их мотивацию на пол, очень сложно.
👉Не проводите хакатоны. Дефолтный результат любого закатона – куча сырых прототипов, про которые все забудут уже на следующий день. Видимость деятельности большая, а значимых результатов нет. Если вы ждете инноваций от команд, то лучше попробуйте интегрировать возможность экспериментировать с новыми идеями в их повседневную работу.
👉Не выделяйте 20% времени на техдолг. Это очень не структурный подход, который легко может привести к тому, что команда будет заниматься не приоритетными вещами. Вместо этого работайте с техдолгом как с обычными продуктовыми задачами, добавляя их в тот же бэклог, и пропуская через сквозную приоритизацию.
👉Не защищайте время инженеров. Многие тимлиды относятся к рабочим часам программистов как к самому ценному ресурсу, оптимизируя все вокруг них – продакты должны приносить детально описанные спецификации, а тестировщики работать в изоляции и не беспокоить своими вопросами. У такого подхода миллион плохих последствий, включая замедление работы, падение качества продукта и демотивацию тех самых программистов.
👉Цельтесь в здоровый рейт увольнений. Компания, из которой никто не увольняется, и в которую не приходят новые люди, становится очень замкнутой на себя. Людям некуда расти, новых знаний не появляется, формируется пузырь.
👉Избегайте чрезмерной специализации. Наличие очень узких экспертов ведет к появлению бутылочных горлышек и падению бас-фактора.

Как превратить хаос проверки гипотез в четкий процесс?

Узнаем в новом сезоне Podlodka Product Crew — онлайн-конференции для продакт-менеджеров🚀

В программе:

🎯 Виктория Харламова (Growth Advisor, ex-Growth в Miro) разберет фреймворк тестирования гипотез, который помогает кратно растить продукт

📊 Наталия Пантелеева (Т-Банк) поделится практическим руководством по организации опросов.

💡Кирилл Мозголин (Точка) и Дмитрий Ушаков (Авито) в формате рулетки кейсов разберут, как проверять гипотезы в условиях ограниченных ресурсов

📄 Вячеслав Бусаров (Авито) расскажет, как в 6 страниц уложить всю стратегию продукта

А еще для всех участников наши партнеры из GoPractice подготовили актуальный подарок: бесплатный доступ к новому курсу “Генеративный AI для продакт-менеджеров: мини-симулятор” 🎁

Конференций пройдет с 17 по 21 февраля, ждем вас!

📍Подробности и билеты: https://podlodka.io/productcrew

Как проводить интервью в эпоху AI

Огромное обсуждение на Hackernews про то, как проводить технические собеседования с поправкой на то, что многие классические задачи современными моделями решаются влет. Вот некоторые их понравившихся мне мыслей:

👉Если и оставлять тестовые задания, то лучше делать их короткими. Все равно единственный способ получить от них пользу – вместе с кандидатом проходиться по решению и закапываться в конкретные его аспекты. Большой проект это только усложнит.
👉Просите объяснить всю цепочку рассуждений вместо простых ответов на вопросы.
👉Вместо синтетических задач полагайтесь больше на behavioral-вопросы, разговаривая про детали прошлых проектов и принятые там решения.
👉Открыто спросите, как именно они привыкли использовать AI, и дайте им использовать его точно так же. В работе же это не поменяется, ограничивать нет смысла.

Почему бигтех такой медленный

Мы часто смеемся над тем, как долго крупные компании могут реализовывать очень простые фичи. Добавить новую формочку на главной странице сайта у какого-нибудь стартапа займет считанные часы от идеи до релиза, а в каком-нибудь Amazon это станет проектом на два года для команды принципал-инженеров.

У этого явления есть несколько наивных объяснений:

👉В бигтехе много некомпетентных слабых разработчиков, которые работают пару часов в день, причем одновременно на трех работах.
👉Тяжеловесные процессы вынуждают всех работать медленнее.
👉Координация между вовлеченными командами съедает большую часть времени.
👉Из-за того, что проектами бигтеха пользуются миллионы людей, приходится слишком много времени уделять решению проблем масштабирования решений.

Какая-то доля правды есть во всех этих теориях, но гораздо больший вес вносит другая проблема – в продуктах бигтеха уже есть огромное количество фичей, каждая новая повышает сложность системы еще сильнее, и на проработку баланса и тестирование уходит бесконечность времени. Иногда фичи могут конфликтовать на уровне дизайна, соревнуясь за место на экране, иногда – на уровне технических требований, требуя существенно большего уровня надежности, иногда – на уровне юридических требований, усложняя работу с персональными данными.

Кропотливое встраивание новых фичей и обработка всех граничных случаев ведет к сильному усложнению кодовой базы для внешне очень тривиальных сценариев. А сложная кодовая база повышает стоимость внесения новых изменений еще сильнее.

Очевидный вопрос – а зачем вообще добавлять новые фичи, если продукты уже работают. Как всегда, ответ – деньги. На масштабе бигтеха повышения конверсий даже на доли процента могут приносить миллионы и кратно окупать стоимость всех этих принципал инженеров, перекрашивающих кнопки.

Не извиняйтесь за оправданные решения

Мы не очень любим конфликты и расстраивать других людей. Поэтому при коммуникации непопулярных решений, пусть даже полностью оправданных, появляется огромное желание извиниться перед теми, кого оно задело. Так делать нельзя – иначе вы сами себя закопаете:

👉Вы рассказываете новости и извиняетесь за решение.
👉Те, на кого решение повлияло, расстраиваются и паникуют.
👉Вы извиняетесь еще усерднее, чтобы их успокоить, пытаетесь показать поддержку.
👉Они начинают чувствовать, что вы их подвели – а своими извинениями вы только усиляете это чувство.
👉В какой-то момент вас прощают, но при этом остается ощущение, что вы им остались что-то должны.

Чем чаще повторяется такая история, тем сильнее размывается доверие между вами. Решение, как и всегда, в том, чтобы не искать простых путей – если вы принимаете непопулярное решение, то рассказывайте о нем твердо. При этом, конечно же, если в каком-то событии есть именно ваш косяк, то его признавать надо.

Ментальные модели для менеджеров

Пару недель назад я делился статьей про second-order thinking, и вам она зашла. Держите еще несколько полезных для менеджера ментальных моделей:

👉Инверсия. Столкнувшись с проблемой, попробуйте посмотреть на нее с противоположной перспективы. Например, если вы хотите поднять мотивацию команды, составьте список вещей, которые вы сделали бы, если бы намеренно хотели ее демотивировать.
👉Инерция. Спрашивайте себя, продолжаете ли вы следовать какой-то привычке только потому что привыкли, или потому что она и правда полезна.
👉Энтропия. Любая система постепенно стремится к распаду, если вы не прикладываете осознанных усилий по поддержанию порядка – это касается и кодовой базы, и процессов.
👉Бритва Хэнлона – никогда не предписывайте злому умыслу то, что можно объяснить глупостью. Помнить то, что вам никто осознанно не желает зла, очень помогает.
👉Бутылочные горлышки. Если хотите улучшить систему, ищите бутылочные горлышки, именно они будут точками отказа.

Книга "Understanding Michael Porter"

Я уже упоминал эту книгу в своей подборке книг для менеджеров в модуле про стратегию. Так получилось, что именно ее в последнее время я стал советовать многим людям, поэтому решил и вам принести более подробную рецензию.

Вся книга – это краткое и емкое изложение ключевых идей Портера: суть конкуренции, что такое конкурентное преимущество (и что им не является), и как на основе этого строить стратегию. При этом автор не добавляет своей собственной интерпретации, а максимально придерживается идей оригинала. Что важно – взгляды Портера со временем эволюционировали и уточнялись в отдельных научных работах и статьях, и книга как раз подбивает их самое актуальное состояние.

Мои основные инсайты:

👉В конкуренции нужно стремиться быть не лучшим, а уникальным.
👉Стратегия и конкурентные преимущества имеют смысл только тогда, когда растут из каких-то уникальных активностей, которые другая компания не сможет скопировать. Другими словами – стратегия должна содержать набор трейд-оффов, уникальных именно для вас.
👉Делать продукт хорошим для всех – вредно. Наоборот, нужно осознанно пытаться оставить некоторых возможных клиентов недовольными.
👉Настоящее конкурентное преимущество это не то, в чем вы хороши, а то, что заметно влияет на P&L: либо ведет к меньшим затратам, либо дает ставить большие цены.
👉Стратегия не требует точных предсказаний будущего. Достаточно общей уверенности в том, что решаемая продуктом потребность будет существовать и через пять лет, и делать ставку на это.

Короче, книга кайф – минимум воды, и больше сотни заметок на полях!

Мы убиваем программы

Манифест, который бьет прямо в сердечко:

💔Му убиваем программы, когда добавляем новые фичи, не учитывая вносимой ими дополнительной сложности.
💔Мы убиваем программы сложными билд-системами (гредл, я смотрю на тебя).
💔Мы убиваем программы, добавляя сложные цепочки бесполезных зависимостей.
💔Мы убиваем программы, говоря начинающим разработчикам, что они изобретают колесо, когда они пытаются попробовать что-то новое. Но именно переизобретение колеса позволяет разобраться, как что-то работает, и улучшить его.
💔Мы убиваем программы, забивая на обратную совместимость.
💔Мы убиваем программы, заставляя разработчиков переписывать код, который и так работает.
💔Мы убиваем программы, когда необдуманно прыгаем на каждый новый язык и фреймворк.
💔Мы убиваем программы, когда считаем, что стандарт-де-факто в какой-то области гарантированно лучше того, что мы можем сделать сами.
💔Мы убиваем программы, когда считаем их чисто инженерным занятием.
💔Мы убиваем программы, проектируя их таким образом, что вносить простые изменения становится сложно.
💔Мы убиваем программы, пытаясь писать код как можно быстрее вместо того, чтобы дизайнить его как можно лучше.
💔Мы убиваем программы, и то, что в итоге останется от них, больше не будет приносить разработчикам никакой радости.

Как живется с открытыми зарплатами

Как и обещал раньше, мы записали выпуск Подлодки про открытые зарплаты. В гости позвали Антона Бевзюка из компании Mindbox, в которой решения об изменениях зарплат друг друга принимают сами сотрудники.

Интересные факты оттуда:

👉Решение о переходе на открытые зарплаты было вызвано тем, что компания находилась на грани выживаемости, надо было резать косты, и сократили менеджеров. Определение зарплат – одну из функций, которую они выполняли, переложили на всю команду.
👉Когда кто-то хочет поднять себе зарплату, создается тикет, в котором собираются комментарии от других участников команды. Их задача – посравнивать его перфоманс и ценность с другими людьми, получающими похожий оклад.
👉После перехода на такую схему ФОТ рос даже медленнее того, чем было с закрытыми зарплатами.

На мое отношение к теме выпуск не очень повлиял – я остался скептиком, как и писал раньше. В целом я верю, что вокруг открытых зарплат можно выстроить что-то рабочее – но, как и с троллейбусом из буханки хлеба, главный вопрос – зачем.

Тимлиду в кризис приходится лавировать между поддержкой команды, выполнением бизнес-целей и собственными ресурсами. Как с этим справиться?

Разбираемся на онлайн-конференции Podlodka Teamlead Crew (10-14 марта)🔥

Программа ожидается насыщенная:

📢 Дебаты: Кризис — это проблема или возможность?
Анастасия Абрашитова и Евгений Антонов (Яндекс) посмотрят на кризис с двух точек зрения и принесут аргументы, чтобы разобраться - тимлидом в кризис быть тяжелее или все-таки легче, чем в нормальности.

✂️ Сокращения: как минимизировать потери и даже найти плюсы?
Дмитрий Ситников (Audible, ex-Amazon) объяснит, какие шаги помогут пройти сокращения с минимальными последствиями и даже получить из этого выгоду.

⚖️ Как сепарироваться от решений сверху и продолжить эффективно работать?
Екатерина Митусова (Women in Tech Russia, ex-Google, ex-Wrike) расскажет, как поддерживать себя и команду и приносить результаты, даже если решения руководства тебе не нравятся.

🚀 Как развивать команду, когда ресурсов нет?
Александр Птахин (Prestatech) поделится практическими подходами, как поддерживать рост сотрудников, даже если бюджеты заморожены.

И многое другое! Все знания сразу применяем на практике.

🎟 Присоеденяйся, билеты уже в продаже: https://podlodka.io/tlcrew

Meetily – локальный генератор заметок со встреч

Я давно уже хотел настроить себе пайплайн записи встреч, их расшифровки, суммаризации и складывания куда-то в Obsidian. Все это, конечно, только на локальных моделях, чтобы данные никуда не утекали. Так вот, только я сел настраивать пайплайн, как наткнулся на готовый опенсорсный проект – Meetily. Что он уже умеет:

👉Подключаться к аудиосессии и захватывать ее
👉Транскрибировать встречи с помощью whisper.cpp, причем сразу с разметкой спикеров
👉Использовать разные локальные модели для суммаризации

Забираю себе потестировать, вы тоже потом расскажите! Демку можно посмотреть вот тут.

Про переработки

Переработки очень легко ругать – они влияют на здоровье, мотивацию и в целом на перфоманс в долгосрочной перспективе. И в них правда нет ничего хорошего, когда они вызваны внешними факторами – неадекватно большим объемом задач, плохой культурой менеджмента, попыткой сэкономить на хедкаунте.

Но при этом у меня есть сильное мнение про то, что переработки – это абсолютно окей, когда ты идешь на них осознанно, отдавая себе отчет в том, какую личную выгоду от них получаешь. Например, если твоя цель – быстро вырасти в каких-то скиллах, и ты видишь возможность получить опыт на своем рабочем проекте, то нет никакой причины не работать над ним больше описанного в рабочем контракте. Главное, о чем надо помнить – ты это делаешь только для своей личной выгоды, а не для того, чтобы сделать своего менеджера счастливым.

Из-за этого сильного мнения я довольно резко отношусь к тимлидам, которые пытаются активно бороться с такими овертаймами. Личное время сотрудника – его собственный ресурс, и у менеджера нет никакого права определять, на что оно будет тратиться.

Верно и обратное. Если тебя регулярно подписывают на переработки ради успешного завершения проекта в срок, то не стоит считать это своей личной проблемой. До тех пор, пока именно твой выигрыш от этого не обозначен в явном виде, овертаймов нужно избегать.

DEI – хорошая идея, плохая реализация

👉Хороший менеджер оценивает людей не только по их текущим результатам, но и по потенциалу. Компания – это система, которая может как раскрывать этот потенциал, так и убивать его.
👉Задача компании – зарабатывать деньги. Этому помогают ценности и культура. DEI (diversity, equity, inclusion) – инструмент, который может помочь с реализацией некоторых ценностей, но он не должен подменять ни их, ни цель существования бизнеса.
👉Инклюзивная культура помогает строить хай-перфоманс команды за счет того, что расширяет как воронку кандидатов в целом, так и воронку тех, кому окружение не мешает добиваться крутых результатов. А чем больше перформящих людей, тем выше планочка поднимается для всех.
👉Пример того, почему это важно – после скандала в Uber процент женщин в SRE команде упал с 25% до 3%. А это означает кучу упущенных возможностей получить крутых сотрудников.
👉Разумные DEI инициативы направлены на то, чтобы уменьшить когнитивные искажения, которые мешают какой-то группе людей нормально работать и расти в компании.
👉При этом на самом деле большинство DEI кампаний бессмысленные – вместо того, чтобы объяснять, чем бизнесу важна инклюзивность, и решать конкретные точечные проблемы, они навязывают карго-культы и заворачивают их в обертку пустых ценностей.

Открытое собеседование на СТО

Роль СТО сильно зависит от размера, структуры и культуры компании. Собеседования тоже довольно сильно отличаются от компании к компании, но при этом общее ядро выделить точно можно.

Ведущие подкаста "Бреслав и Ложечкин" уже завтра проводят открытое собеседование СТО – Саша будет собеседовать Андрея. Помимо самого собеседования будет детальный анализ всех вопросов и ответов вместе с экспертом, который отвечает за Executive Search.

Короче говоря, если вы посматриваете на роль СТО как на возможный майлстоун в вашей карьере, обязательно подключайтесь! Собес пройдет в Телеграм-канале по ссылке в заголовке.