Про кривые вашего роста

Отличная мысль – свой рост надо оценивать не в вакууме, сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, а смотреть на изменение ожиданий к вам. Иначе вполне может оказаться, что на ваш взгляд вы постепенно растете, но в глазах всех окружающих вы, несмотря на это, все хуже и хуже справляетесь со своей ролью и не поспеваете за темпом изменений. Или, наоборот, вам кажется, что вы застряли на плато, не растете, и из-за этого плохо справляетесь со своей ролью, но на самом деле вы уже достигли локального максимума.

Вопросы, которые стоит задать компании на собеседовании

Большая подборка вопросов, которые стоит задать во время интервью, чтобы первые недели в новой компании не стали неприятным сюрпризом. Вот некоторые из них, которые мне прямо понравились:

👉Какие основные достижения вы хотите видеть у этой роли в течение следующего года? Какую одну вещи абсолютно точно нельзя продолбать?
👉Какой ритм у работы? Есть ли какие-то дни или периоды в году, когда ожидается повышенная нагрузка?
👉Какие согласования надо пройти, если у меня появляется идея сделать Х?
👉Как обычно в компании решаются важные вопросы: комитетом, групповыми встречами, топ-менеджерами?
👉Как определяется баланс между поддержкой и разработкой новых фичей?

Как работать с неопровержимыми аргументами

Неопровержимый аргумент – это такой тип аргумента, который невозможно опровергнуть, потому что любое противоречие или доказательство против него будет встроено в его позицию, таким образом делая его устойчивым к критике. Стандартный пример – фидбэк вида "Ты всегда встаешь в защитную позицию при получении фидбэка, потому что не умеешь принимать критику". Если вы не согласны с этой обратной связью и начнете спорить – вы подтвердите точку зрения оппонента. Короче говоря, отвратительный манипуляционный прием, который иногда используют даже неосознанно.

При столкновении с такой ситуацией, место того, чтобы вставать в защитную позицию или эскалировать конфликт, попробуйте несколько более конструктивных реакций:

👉Рефрейминг. Переведите фокус конкретно с этого аргумента на большую картину, сказав что-то вроде "Давай сделаем шаг назад и посмотрим на цели, которых мы хотим достичь".
👉Задавайте вопросы вместо того, чтобы спорить. Вопросы реже воспринимаются как оборонительная тактика, вы вытаскиваете больше информации и получаете возможности для рефрейминга.
👉Подвесьте разговор, сказав что-то вроде "Мне нужно это переварить, поговорим позже".

Про обезьян на вашей шее

Первая вещь, на которую жалуются большинство менеджеров – нехватка времени. И обычно получается так, что времени не хватает на важные, но не срочные задачи – глубоко подумать про стратегические штуки, прокачать собственные навыки, или, что еще хуже, сходить в нормальный отпуск, во время которого вы не будете проверять почту. Зато времени хватает на кучу задач, которые предсказуемо прилетают из непредсказуемых мест. С чем-то вас попросил помочь руководитель на очередном 1-1, про какие-то проблемы вспомнили на одном из посещенных вами митингов, на что-то пожаловались ребята в команде – все в итоге упало на вас.

Представьте, что каждая такая проблема – это обезьяна, сидящая на шее человека, который делится ей с вами. Как только вы вызываетесь ему помочь – обезьяна перепрыгивает на плечи к вам. И так, будучи хорошим менеджером, который помогает всем вокруг, вы постепенно собираете у себя на шее стаю обезьян, которые не дают вам заниматься чем-то еще.

Если вы узнали в этой ситуации себя, то вот несколько вещей, которые можно подебажить:

👉Организация вашей команды. Определены ли где-то в явном виде зона ответственности команды? Определены ли ожидания к каждому из сотрудников, понимают ли они их сами, соответствуют ли им? Понятна ли структура команды и эти самые зоны ответственности людям снаружи?
👉Процессы. Есть ли в команде налаженный процесс обработки ad-hoc запросов, в который можно направлять тех, кто приходит со своими проблемами к вам? Есть ли у вас бэклог решений, которые надо принять, и какой-тио процесс вокруг его разбора? Есть ли у вас процесс регулярного погружения в то, чем занимается команда?
👉Стратегия. Описаны ли где-то в явном виде стратегические решения про то, что и почему вы делаете или не делаете, и на чем сейчас фокус команды?

Про причины отмены удаленки

Буквально на прошлой неделе мой друг, привыкший еще со времен ковида работать на удаленке, постоянно перемещаясь между разными странами, поделился новостью – их СЕО выпустил указ, по которому все должны вернуться в офис на постоянку. С точки зрения сотрудника компании это довольно грустная история – ты должен полностью пересмотреть выстроившуюся за последние пять лет рутину и потерять значимую часть свободы, к которой ты привык. Еще хуже все становится для тех, кто за этот период завел детей или купил жилье в нескольких часах от офиса. Но вот чем такое решение выгодно компании – хороший вопрос.

Статья довольно категорично заявляет, что за возвращением людей в офисы стоят очень конкретные задачи:

👉Повысить зависимость людей от офиса, и, следовательно, уменьшить потенциальный отток
👉Так проще бороться с теми, кто работает на двух работах
👉Усложнить собеседования в другие компании
👉Получить возможность бесплатного для компании лэйоффа тех, кто не согласен с новой политикой

Я со своей стороны не очень верю в то, что все так однозначно. Из того, что я вижу, в большинстве кейсов за таким решением стоит обычное самодурство – кто-то в топ-менеджменте безосновательно верит, что личное взаимодействие усиливает творчество/креативность/whatever. При этом компания находится в кризисе, нужно показать видимость действий, и такой менеджер своей сильной волей продает проект возврата в офисы всем остальным, получает свою заслуженную премию и засыпает счастливым.

Концентрация против выгорания

Автор статьи предлагает следующую методику интервальной работы:

1️⃣Первый час интервала тратите на важную задачу, которую вы выбрали заранее, ни на что другое не отвлекаетесь
2️⃣30 минут тратите на рабочую "инфраструктурную" деятельность – общение с коллегами, ответы на сообщения, чтение статец
3️⃣Последние 30 минут – отдых, состоящий из активностей, не задействующих рецепторы дофамина. То есть никакой ленты тиктока, скорее прогулки на свежем воздухе.

Такой подход позволяет, с одной стороны, выделить достаточно времени на деятельность, которая дает самые заметные результаты и укрепляет долгосрочную мотивацию, а с другой – помогает управлять вашим дофамином и работать не на износ.

Большой опрос проджект-менеджеров

Мои знакомые ребята проводят большое исследование проектных менеджеров. Основные цели – построить профиль современного проджекта и его навыков, попробовать нащупать региональную специфику, и определить набор используемых инструментов и фреймворков.

Ответы собираются до 30 ноября, а результаты будут опубликованы уже в январе. На канале я тоже ими поделюсь, так что заполняйте сами и пошарьте знакомым, которые тоже занимаются проектной деятельностью!

Как челленджить тех, кто сеньорнее вас

Челленджить своих сотрудников или пиров, в целом, не очень сложно. Главное – быть конструктивным и эмпатичным, и уже этого вам хватит, чтобы плодотворно пообщаться. Но вот если вы хотите почелленджить своего руководителя или кого-то из топ-менеджеров, ситуация усложняется. Из реакцию предсказать сложнее, а риски зашедшего не туда разговора гораздо выше.

В статье – монументальная подборка тактик проведения таких разговоров. Некоторые из них, конечно, откровенно манипулятивны, так что используйте на свой страх и риск.

Некоторые из тактик:

👉Деперсонализация. Отвяжите тему челленджа от ваших собственных интересов и повестки, и вместо этого сфокусируйтесь на каких-то более важных вещах – условных целях компании.
👉Капитализация провалов. Если недавно произошел какой-то заметный инцидент, вы можете отстроить свою тактику от него, упирая на то, что текущие подходы не сработали, значит, самое время их поменять – и вы знаете, как.
👉Покажите расхождения его картины мира с реальностью. Смысл этой тактики – создать ощущение дискомфорта и тревожности от того, что текущие цели могут быть не выполнены, если не принять какие-то ранее игнорируемые аспекты реальности.
👉Социальный пруф. Если вы не уверены в весе своего личного мнения, усиляйте его с помощью примеров других компаний. Работает довольно неплохо, даже по моему опыту.

Новые выпуски тимлидских подкастов

Чем бы вы ни занимались в наступающие выходные, вы можете сделать их еще немного лучше, послушав что-то из новых выпусков менеджерских подкастов!

👉Бреслав и Ложечкин про корпоративную политику: надо ли вообще с ней бороться, и как в ней выживать.
👉"Три тимлида заходят в бар" про смену работы: реально ли перейти тимлидом в другую компанию, как выбрать хорошую вакансию и пройти собеседование.
👉КОДА КОДА про инцидент-менеджмент: как устроен процесс работы с инцидентами, кто должен их решать и как расследовать из причины.
👉Frontend Weekend про то, как стать тимлидом в 22 года: интервью с очень молодым тимлидом про его карьерный путь и проблемы из-за возраста.

Десять причин для увольнения

У всех событий есть повод, а есть причина. Поводом для увольнения может быть любая сравнительная мелочь – поведение заказчика на встрече, демотивирующий 1-1 с тимлидом, или глупое сообщение от СЕО. А вот причины обычно глубже:

👉Отсутствие нормальной системы онбординга
👉Любое изменение условий труда
👉Отсутствие карьерного или профессионального роста
👉Отсутствие понятных процессов
👉Постоянное изменение приоритетов в работе
👉Состояние собственного здоровья или здоровья родственников

Вопросы к работодателю при трудоустройстве топ-менеджером

Пару недель назад я шарил список вопросов, которые стоит задать работодателю при собеседовании. Они в основном были ориентированы на линейные позиции. Когда вы приходите работать большим менеджером, появляется дополнительный набор вещей, про которые лучше узнать заранее. Вот некоторые из них:

👉Какой бюджет у организации, которой предстоит управлять? Насколько этим бюджетом можно распоряжаться?
👉Если роль не новая, почему с нее ушел предыдущий человек?
👉Рассматривали ли вы на роль внутренних кандидатов, и если нет, то почему?
👉Является ли моя команда profit или cost center?
👉Что происходит с бизнесом: что с финансами, насколько быстро они сгорают, есть ли стратегия экзита?
👉Кто входит в команду топов, вхожу ли в нее я, как эта команда работает друг с другом и с остальной компанией?

Что делает инженера хорошим

Автор предлагает такое определение:

Хороший инженер – это тот, кому я, как менеджер или коллега, могу доверять, зная, что он сделает прогресс по проекту, работая вместе с командой, и снова и снова будет выдавать качественный результат.

Оно раскладывается на несколько конкретных идей:

👉Хорошие инженеры умеют хорошо коммуницировать как устно, так и письменно, и владеют всеми нужными софт-скиллами, чтобы работать в команде.
👉Хорошие инженеры умеют доводить задачу от идеи до реализации с учетом принятых процессов.
👉Хорошие инженеры адаптируются к окружению, но при этом могут и обходить устоявшиеся процессы при необходимости.
👉Хорошие инженеры принимают меры по обеспечению качества не дожидаясь команды на это.
👉Хорошие инженеры тесно работают со стейкхолдерами и понимают их ожидания.
👉Хорошие инженеры постоянно пытаются уменьшить сложность кодовой базы, тем самым повышая качество в долгосроке.

А что вы считаете отличительными чертами хороших инженеров?

Качество – ответственность тестировщиков

Кажется, в блоге Qase не было еще ни одной статьи, которой мне не захотелось бы поделиться в канале. В этот раз Виталий Шароватов разбивает миф про то, что качество – ответственность тестировщика.

👉Качество – это соответствие того, что сделано, тому, что было нужно. Получается, качество определяется в первую очередь тем, чтобы определить правильную боль пользователя.
👉Следующее, что влияет на качество – выбор правильного способа решить ту самую боль. Некоторые решения, которые предлагает продакт, могут создать больше проблем, чем решить.
👉На качество влияет организация рабочих процессов – как команде передается задача, как они ее обсуждают.
👉Качество зависит от инфраструктуры и от архитектуры проекта.
👉Качество зависит от скиллов конкретных разработчиков, которые пишут код.
👉Качество, в конце концов, зависит от заинтересованности команды в результате и мотивации его поддерживать.

Оргдизайн от конфликтов

Довольно очевидный взгляд на организационный дизайн, о котором я никогда не задумывался:

Структурируйте команду так, чтобы до вас доходили только нужные конфликты.

В чем суть:
👉Если вы не хотите сами решать конфликты между какими-то двумя функциями, командами или подсистемами, то, поставив их под одного руководителя, вы тем самым снимете с себя эту задачу.
👉При этом, если какой-то тип конфликтов для вас важен, то вам надо построить команду так, чтобы наименьшим общим знаменателем были вы сами.

Бюджетирование в продуктовых компаниях

Мощный лонгрид про то, как выстраивать процесс бюджетирования в организациях, которые одновременно преследуют несколько больших целей, в каждую из которых контрибьютит множество команд.

Нанимаем продактов в JetBrains

На канал, помимо тимлидов, подписано еще и очень много продакт-менеджеров, поэтому расскажу вам о вакансиях к нам в JetBrains.

Самая критичная лично для меня – сеньорный продакт в Kotlin Multiplatform. Мы делаем технологию, которая позволяет очень гибко делать кроссплатформенные приложения, супер-просто интегрирующиеся с нативным кодом. KMP официально рекомендует Google для шаринга бизнес-логики между iOS и Android, а в своих продакшн проектах используют крупняки вроде Netflix, McDonalds, Forbes и Bolt. Так вот, наша цель – сделать KMP дефолтным решением для создания кроссплатформенных приложений. Нам очень сильно нужен продакт, который будет отвечать за стратегию, рост и монетизацию всего большого value stream, связанного с KMP. Технический бэкграунд важен, но опытным программистом быть не обязательно. Гораздо важнее богатый продуктовый опыт, хорошая чуйка и сильные продуктовые харды.

Помимо вакансии ко мне в команду, мы ищем продактов и в другие департаменты. Вот некоторые из них

👉Head of Product в YouTrack – вывести наш таск-трекер на новые вершины
👉Head of Product в .NET – отвечать за развитие наших IDE и других девтулов для разработчиков из Microsoft экосистемы
👉Lead Product Manager в IntelliJ IDEs – управлять группой продактов, которые отвечают за IDE на базе IntelliJ
👉Lead Product Manager в AI Enterprise – делать лучшее B2B решение для использования AI ассистента

Нанимаем в кучу локаций: Нидерланды, Германия, Кипр, Сербия, Армения. Гораздо больше деталей есть в описании вакансий, но смело пишите мне в личку, расскажу все, что знаю!

Предупреждайте, а не просите разрешения

Проще сделать, и попросить прощения, чем получать разрешение.

Довольно известный подход, без которого добиваться результатов в большой организации может быть очень сложно и долго – если вы уверены в успехе какого-то проекта, то вместо долгих убеждений всех стейкхолдеров вы можете показать им пост-фактум успешный результат.

Минусы подхода тоже понятны – для всех окружающих вы действуете непредсказуемо. Даже в случае успеха проекта, вы могли случайно навредить кому-то еще. Да и лишили себя возможности заранее услышать какой-то ценный фидбэк.

Альтернатива – не молча делать, не дожидаться прямого разрешения, а максимально явно показывать свое намерение окружающим, сохраняя при этом свою самостоятельность. Опишите свой план, явно расскажите про дедлайны, покажите его всем, у кого может быть ценный инпут, и особенно тем, кого ваши действия затронут напрямую.

Как проводить skip level митинги

Про skip level встречи я рассказывал уже не раз, но на всякий случай напомню. Чем дальше вы от линейных сотрудников в корпоративной иерархии, тем сильнее вы отрываетесь от реальности. Чтобы к этому разрыву приложить подорожник, рекомендуется регулярно проводить 1-1 встречи с сотрудниками тех, кого вы менеджерите.

Вот несколько советов, как вытащить максимум пользы из этих встреч:

👉Предупредите заранее, о чем будет встреча, а не просто молча закидывайте ее в календарь. Иначе несколько беспокойных ночей вашему собеседнику точно гарантированы. Вы можете либо заранее написать про свой план со скип-левелами куда-то в общий канал в Slack, либо просто закинуть список вопросов на подумать.
👉Используйте эти встречи, чтобы узнать, как воспринимаются важные для вас изменения. Слушать агрегированную информацию или проводить опросы – это одно, а живой фидбэк – лучший источник фактов.
👉Используйте эти встречи, чтобы протестировать отношение к каким-то будущим планам. Довольно удобный способ прощупать почву.
👉Используйте эти встречи, чтобы перепроверить, насколько вы действительно смогли выровнять разные команды и донести какие-то важные мысли до людей.
👉Отмечайте хорошие и плохие паттерны, которые повторяются у разных людей. Это хорошие сигналы о том, что в организации что-то требует вашего внимания.

Парадокс Тога

Замечали ли вы, что многие продукты, которые создавались, чтобы упростить какие-то ваши задачи, со временем становятся все сложнее и сложнее? В заметочнике появляются какие-то командные режимы работы, таск-трекер обрастает функциональностью CRM, а почтовый клиент насильно онбордит вас в продвинутые фильтры, которыми вы никогда не будете подьзоваться.

Оказывается, у этого явления есть название – парадокс Тога, он же – парадокс сложности. Он заключается в том, что продукты, которые разрабатываются с целью упростить выполнение задач для пользователей, на самом деле приводят к появлению новых, более сложных задач.

Одна из версий причин парадокса состоит в следующем. Как только продукт начинает хорошо закрывать какие-то задачи, у пользователей появляется больше свободного времени. Они находят для себя новые задачи, и начинают требовать от продукта, чтобы он помогал решать и их. Этот цикл получается бесконечным – требования растут, продукт усложняется, и в итоге становится настолько сложным, что для простого решения его базовых задач нужно уже что-то новое.

Про найм сеньоров

Все больше и больше компаний отказываются от идеи нанимать и расти джунов, и хотят с порога получать матерых сеньоров. Проблема, конечно, очевидна – если никто не будет нанимать и обучать начинающих специалистов, то через несколько лет мы столкнемся с еще большим кризисом квалифицированных работников, чем есть на рынке сейчас.

Тема не новая, мы в канале ее уже довольно подробно обсуждали. Но вот несколько идей из новой статьи, которые мне понравились:

👉Бигтех все равно продолжит нанимать начинающих специалистов – у них есть и ресурсы, и кадровый голод там выражен сильнее. Но если такие компании останутся единственным способом войти в IT, мы на выходе получим инженеров, сильно заточенных под очень специфичную инженерную культуру, с сильным мнением по поводу технического стека, и не очень хорошо действующих в режиме неопределенности.
👉"Сеньорность" – понятие относительное, и значимая часть ценности опытных инженеров в хорошем понимании специфики именно их компании. Такое понимание появляется только с годами опыта. Найм джунов – возможность вырастить таких сеньоров самостоятельно. Поэтому, если вы планируете оставаться на своем рынке долго и расти, нанимать джунов точно надо.