Можно ли улучшить тулинг для кодревью
И GitHub, и большинство других сервисов для кодревью используют для построения диффов один и тот же алгоритм, придуманный еще в 1986 году. Он умеет определять только добавленные и удаленные строки. При этом в реальном мире возможных операций над файлами существенно больше. Например, перемещение функции из одного файла, в другой.
Ребята из GitClear реализовали другой алгоритм, который различает аж шесть видов операций: Added, Deleted, Updated, Moved, Find/Replaced, и Copy/Pasted. Этот алгоритм прогнали на 12 тысячах пулл реквестов, и получилось, что с его помощью ревьюить надо на 30% меньше строк кода, а понимание кода ревьюерами при этом не ухудшилось.
В общем, даже без всякого AI инструменты пока еще есть куда развивать.
И GitHub, и большинство других сервисов для кодревью используют для построения диффов один и тот же алгоритм, придуманный еще в 1986 году. Он умеет определять только добавленные и удаленные строки. При этом в реальном мире возможных операций над файлами существенно больше. Например, перемещение функции из одного файла, в другой.
Ребята из GitClear реализовали другой алгоритм, который различает аж шесть видов операций: Added, Deleted, Updated, Moved, Find/Replaced, и Copy/Pasted. Этот алгоритм прогнали на 12 тысячах пулл реквестов, и получилось, что с его помощью ревьюить надо на 30% меньше строк кода, а понимание кода ревьюерами при этом не ухудшилось.
В общем, даже без всякого AI инструменты пока еще есть куда развивать.
❤43👍28
Строим модель влияния LLM на продуктивность разработки
Интересный эксперимент, который вы можете попробовать повторить самостоятельно. Автор статьи строит простую модель цикла разработки, в которой можно потюнить, сколько времени тикет проводит на стадиях разработки, тестирования и деплоя, и какой процент дефектов обнаруживается на каждом этапе. После этого, основываясь на предположениях о том, что LLM могут потенциально ускорить разработку и тестирование тикетов, автор проверяет гипотезу о том, что это ускорение значимо повлияет на количество успешно завершенных задач.
Не вдаваясь в детали реализации и ограничения модели, основной вывод – если вы будете наращивать скорость разработки, при этом увеличивая или оставая неизменным количество ошибок, которые выявляются только после попадания задачи в прод, вы только навредите общему результату.
Интересный эксперимент, который вы можете попробовать повторить самостоятельно. Автор статьи строит простую модель цикла разработки, в которой можно потюнить, сколько времени тикет проводит на стадиях разработки, тестирования и деплоя, и какой процент дефектов обнаруживается на каждом этапе. После этого, основываясь на предположениях о том, что LLM могут потенциально ускорить разработку и тестирование тикетов, автор проверяет гипотезу о том, что это ускорение значимо повлияет на количество успешно завершенных задач.
Не вдаваясь в детали реализации и ограничения модели, основной вывод – если вы будете наращивать скорость разработки, при этом увеличивая или оставая неизменным количество ошибок, которые выявляются только после попадания задачи в прод, вы только навредите общему результату.
👍11❤1
Про удержание сотрудников
Отличная статья про то, как менеджеру подходить к вопросу удержания сотрудников. Вот некоторые тезисы:
👉Человек должен оставаться в компании только до тех пор, пока это соответствует его личным приоритетам. Никакие другие аргументы, помимо личной заинтересованности, не должны на это решение влиять – чувство локтя, страх, боязнь подвести других и прочий буллшит.
👉Компания должна работать с сотрудником только до тех пор, пока их интересы выровнены, и сотрудник приносит пользу. Удерживать людей, которые плохо вписываются в компанию – плохая идея не только с точки зрения бизнеса, но и с точки зрения заботы об этих людях. Работать там, где твое развитие и карьерный рост невозможны – довольно бессмысленно.
👉Задача менеджера – сделать так, чтобы вот эти два перечисленных выше фактора оставались актуальными настолько долго, насколько возможно. У сотрудника была бы личная заинтересованность в компании, и он продолжал бы приносить явную пользу.
👉Хороший менеджер не должен бояться подсвечивать сотрудникам возможности для роста за пределами компании, если он правда верит, что это будет в их личных интересах.
👉В целом какой-то уровень естественного оттока – норм. Компания со временем меняется, и люди, которые справлялись хорошо в старом контексте, в новом могут начать справляться хуже. Нужна свежая кровь.
👉Есть два типа людей, потеря которых может быть критичной – суперзвезды и single point of failure. Ваши усилия по удержанию должны быть направлены именно на суперзвезд, которые двигают вашу команду и компанию вперед. С single point of failure стратегия другая – в краткосроке удержание важно, но в долгосроке вам надо работать на снижение зависимости от них.
👉Когда кто-то решил уйти, в большинстве случаев что-то делать уже поздно. Идти на какие-то исключительные меры ради удержания в таких экстренных случаях почти никогда не оправданно, потому что любое исключение неявно ломает ваши договоренности с другими людьми.
Отличная статья про то, как менеджеру подходить к вопросу удержания сотрудников. Вот некоторые тезисы:
👉Человек должен оставаться в компании только до тех пор, пока это соответствует его личным приоритетам. Никакие другие аргументы, помимо личной заинтересованности, не должны на это решение влиять – чувство локтя, страх, боязнь подвести других и прочий буллшит.
👉Компания должна работать с сотрудником только до тех пор, пока их интересы выровнены, и сотрудник приносит пользу. Удерживать людей, которые плохо вписываются в компанию – плохая идея не только с точки зрения бизнеса, но и с точки зрения заботы об этих людях. Работать там, где твое развитие и карьерный рост невозможны – довольно бессмысленно.
👉Задача менеджера – сделать так, чтобы вот эти два перечисленных выше фактора оставались актуальными настолько долго, насколько возможно. У сотрудника была бы личная заинтересованность в компании, и он продолжал бы приносить явную пользу.
👉Хороший менеджер не должен бояться подсвечивать сотрудникам возможности для роста за пределами компании, если он правда верит, что это будет в их личных интересах.
👉В целом какой-то уровень естественного оттока – норм. Компания со временем меняется, и люди, которые справлялись хорошо в старом контексте, в новом могут начать справляться хуже. Нужна свежая кровь.
👉Есть два типа людей, потеря которых может быть критичной – суперзвезды и single point of failure. Ваши усилия по удержанию должны быть направлены именно на суперзвезд, которые двигают вашу команду и компанию вперед. С single point of failure стратегия другая – в краткосроке удержание важно, но в долгосроке вам надо работать на снижение зависимости от них.
👉Когда кто-то решил уйти, в большинстве случаев что-то делать уже поздно. Идти на какие-то исключительные меры ради удержания в таких экстренных случаях почти никогда не оправданно, потому что любое исключение неявно ломает ваши договоренности с другими людьми.
👍67❤2
Про кривые вашего роста
Отличная мысль – свой рост надо оценивать не в вакууме, сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, а смотреть на изменение ожиданий к вам. Иначе вполне может оказаться, что на ваш взгляд вы постепенно растете, но в глазах всех окружающих вы, несмотря на это, все хуже и хуже справляетесь со своей ролью и не поспеваете за темпом изменений. Или, наоборот, вам кажется, что вы застряли на плато, не растете, и из-за этого плохо справляетесь со своей ролью, но на самом деле вы уже достигли локального максимума.
Отличная мысль – свой рост надо оценивать не в вакууме, сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, а смотреть на изменение ожиданий к вам. Иначе вполне может оказаться, что на ваш взгляд вы постепенно растете, но в глазах всех окружающих вы, несмотря на это, все хуже и хуже справляетесь со своей ролью и не поспеваете за темпом изменений. Или, наоборот, вам кажется, что вы застряли на плато, не растете, и из-за этого плохо справляетесь со своей ролью, но на самом деле вы уже достигли локального максимума.
👍22👎5
Вопросы, которые стоит задать компании на собеседовании
Большая подборка вопросов, которые стоит задать во время интервью, чтобы первые недели в новой компании не стали неприятным сюрпризом. Вот некоторые из них, которые мне прямо понравились:
👉Какие основные достижения вы хотите видеть у этой роли в течение следующего года? Какую одну вещи абсолютно точно нельзя продолбать?
👉Какой ритм у работы? Есть ли какие-то дни или периоды в году, когда ожидается повышенная нагрузка?
👉Какие согласования надо пройти, если у меня появляется идея сделать Х?
👉Как обычно в компании решаются важные вопросы: комитетом, групповыми встречами, топ-менеджерами?
👉Как определяется баланс между поддержкой и разработкой новых фичей?
Большая подборка вопросов, которые стоит задать во время интервью, чтобы первые недели в новой компании не стали неприятным сюрпризом. Вот некоторые из них, которые мне прямо понравились:
👉Какие основные достижения вы хотите видеть у этой роли в течение следующего года? Какую одну вещи абсолютно точно нельзя продолбать?
👉Какой ритм у работы? Есть ли какие-то дни или периоды в году, когда ожидается повышенная нагрузка?
👉Какие согласования надо пройти, если у меня появляется идея сделать Х?
👉Как обычно в компании решаются важные вопросы: комитетом, групповыми встречами, топ-менеджерами?
👉Как определяется баланс между поддержкой и разработкой новых фичей?
GitHub
GitHub - tBaxter/questions-for-employers: A big collection of useful questions to ask potential employers.
A big collection of useful questions to ask potential employers. - tBaxter/questions-for-employers
👍54❤3
Как работать с неопровержимыми аргументами
Неопровержимый аргумент – это такой тип аргумента, который невозможно опровергнуть, потому что любое противоречие или доказательство против него будет встроено в его позицию, таким образом делая его устойчивым к критике. Стандартный пример – фидбэк вида "Ты всегда встаешь в защитную позицию при получении фидбэка, потому что не умеешь принимать критику". Если вы не согласны с этой обратной связью и начнете спорить – вы подтвердите точку зрения оппонента. Короче говоря, отвратительный манипуляционный прием, который иногда используют даже неосознанно.
При столкновении с такой ситуацией, место того, чтобы вставать в защитную позицию или эскалировать конфликт, попробуйте несколько более конструктивных реакций:
👉Рефрейминг. Переведите фокус конкретно с этого аргумента на большую картину, сказав что-то вроде "Давай сделаем шаг назад и посмотрим на цели, которых мы хотим достичь".
👉Задавайте вопросы вместо того, чтобы спорить. Вопросы реже воспринимаются как оборонительная тактика, вы вытаскиваете больше информации и получаете возможности для рефрейминга.
👉Подвесьте разговор, сказав что-то вроде "Мне нужно это переварить, поговорим позже".
Неопровержимый аргумент – это такой тип аргумента, который невозможно опровергнуть, потому что любое противоречие или доказательство против него будет встроено в его позицию, таким образом делая его устойчивым к критике. Стандартный пример – фидбэк вида "Ты всегда встаешь в защитную позицию при получении фидбэка, потому что не умеешь принимать критику". Если вы не согласны с этой обратной связью и начнете спорить – вы подтвердите точку зрения оппонента. Короче говоря, отвратительный манипуляционный прием, который иногда используют даже неосознанно.
При столкновении с такой ситуацией, место того, чтобы вставать в защитную позицию или эскалировать конфликт, попробуйте несколько более конструктивных реакций:
👉Рефрейминг. Переведите фокус конкретно с этого аргумента на большую картину, сказав что-то вроде "Давай сделаем шаг назад и посмотрим на цели, которых мы хотим достичь".
👉Задавайте вопросы вместо того, чтобы спорить. Вопросы реже воспринимаются как оборонительная тактика, вы вытаскиваете больше информации и получаете возможности для рефрейминга.
👉Подвесьте разговор, сказав что-то вроде "Мне нужно это переварить, поговорим позже".
The Beautiful Mess
TBM 315: The Self-Sealing Argument Trap
The punchline: We frequently get pulled into Catch-22 arguments and discussions. No matter what we do—at least the normal gut options—we lose. But awareness is a gift. In this post, I aim to provide that awareness and some strategies to find better outcomes.
👍26❤1
Про обезьян на вашей шее
Первая вещь, на которую жалуются большинство менеджеров – нехватка времени. И обычно получается так, что времени не хватает на важные, но не срочные задачи – глубоко подумать про стратегические штуки, прокачать собственные навыки, или, что еще хуже, сходить в нормальный отпуск, во время которого вы не будете проверять почту. Зато времени хватает на кучу задач, которые предсказуемо прилетают из непредсказуемых мест. С чем-то вас попросил помочь руководитель на очередном 1-1, про какие-то проблемы вспомнили на одном из посещенных вами митингов, на что-то пожаловались ребята в команде – все в итоге упало на вас.
Представьте, что каждая такая проблема – это обезьяна, сидящая на шее человека, который делится ей с вами. Как только вы вызываетесь ему помочь – обезьяна перепрыгивает на плечи к вам. И так, будучи хорошим менеджером, который помогает всем вокруг, вы постепенно собираете у себя на шее стаю обезьян, которые не дают вам заниматься чем-то еще.
Если вы узнали в этой ситуации себя, то вот несколько вещей, которые можно подебажить:
👉Организация вашей команды. Определены ли где-то в явном виде зона ответственности команды? Определены ли ожидания к каждому из сотрудников, понимают ли они их сами, соответствуют ли им? Понятна ли структура команды и эти самые зоны ответственности людям снаружи?
👉Процессы. Есть ли в команде налаженный процесс обработки ad-hoc запросов, в который можно направлять тех, кто приходит со своими проблемами к вам? Есть ли у вас бэклог решений, которые надо принять, и какой-тио процесс вокруг его разбора? Есть ли у вас процесс регулярного погружения в то, чем занимается команда?
👉Стратегия. Описаны ли где-то в явном виде стратегические решения про то, что и почему вы делаете или не делаете, и на чем сейчас фокус команды?
Первая вещь, на которую жалуются большинство менеджеров – нехватка времени. И обычно получается так, что времени не хватает на важные, но не срочные задачи – глубоко подумать про стратегические штуки, прокачать собственные навыки, или, что еще хуже, сходить в нормальный отпуск, во время которого вы не будете проверять почту. Зато времени хватает на кучу задач, которые предсказуемо прилетают из непредсказуемых мест. С чем-то вас попросил помочь руководитель на очередном 1-1, про какие-то проблемы вспомнили на одном из посещенных вами митингов, на что-то пожаловались ребята в команде – все в итоге упало на вас.
Представьте, что каждая такая проблема – это обезьяна, сидящая на шее человека, который делится ей с вами. Как только вы вызываетесь ему помочь – обезьяна перепрыгивает на плечи к вам. И так, будучи хорошим менеджером, который помогает всем вокруг, вы постепенно собираете у себя на шее стаю обезьян, которые не дают вам заниматься чем-то еще.
Если вы узнали в этой ситуации себя, то вот несколько вещей, которые можно подебажить:
👉Организация вашей команды. Определены ли где-то в явном виде зона ответственности команды? Определены ли ожидания к каждому из сотрудников, понимают ли они их сами, соответствуют ли им? Понятна ли структура команды и эти самые зоны ответственности людям снаружи?
👉Процессы. Есть ли в команде налаженный процесс обработки ad-hoc запросов, в который можно направлять тех, кто приходит со своими проблемами к вам? Есть ли у вас бэклог решений, которые надо принять, и какой-тио процесс вокруг его разбора? Есть ли у вас процесс регулярного погружения в то, чем занимается команда?
👉Стратегия. Описаны ли где-то в явном виде стратегические решения про то, что и почему вы делаете или не делаете, и на чем сейчас фокус команды?
👍35❤5
Про причины отмены удаленки
Буквально на прошлой неделе мой друг, привыкший еще со времен ковида работать на удаленке, постоянно перемещаясь между разными странами, поделился новостью – их СЕО выпустил указ, по которому все должны вернуться в офис на постоянку. С точки зрения сотрудника компании это довольно грустная история – ты должен полностью пересмотреть выстроившуюся за последние пять лет рутину и потерять значимую часть свободы, к которой ты привык. Еще хуже все становится для тех, кто за этот период завел детей или купил жилье в нескольких часах от офиса. Но вот чем такое решение выгодно компании – хороший вопрос.
Статья довольно категорично заявляет, что за возвращением людей в офисы стоят очень конкретные задачи:
👉Повысить зависимость людей от офиса, и, следовательно, уменьшить потенциальный отток
👉Так проще бороться с теми, кто работает на двух работах
👉Усложнить собеседования в другие компании
👉Получить возможность бесплатного для компании лэйоффа тех, кто не согласен с новой политикой
Я со своей стороны не очень верю в то, что все так однозначно. Из того, что я вижу, в большинстве кейсов за таким решением стоит обычное самодурство – кто-то в топ-менеджменте безосновательно верит, что личное взаимодействие усиливает творчество/креативность/whatever. При этом компания находится в кризисе, нужно показать видимость действий, и такой менеджер своей сильной волей продает проект возврата в офисы всем остальным, получает свою заслуженную премию и засыпает счастливым.
Буквально на прошлой неделе мой друг, привыкший еще со времен ковида работать на удаленке, постоянно перемещаясь между разными странами, поделился новостью – их СЕО выпустил указ, по которому все должны вернуться в офис на постоянку. С точки зрения сотрудника компании это довольно грустная история – ты должен полностью пересмотреть выстроившуюся за последние пять лет рутину и потерять значимую часть свободы, к которой ты привык. Еще хуже все становится для тех, кто за этот период завел детей или купил жилье в нескольких часах от офиса. Но вот чем такое решение выгодно компании – хороший вопрос.
Статья довольно категорично заявляет, что за возвращением людей в офисы стоят очень конкретные задачи:
👉Повысить зависимость людей от офиса, и, следовательно, уменьшить потенциальный отток
👉Так проще бороться с теми, кто работает на двух работах
👉Усложнить собеседования в другие компании
👉Получить возможность бесплатного для компании лэйоффа тех, кто не согласен с новой политикой
Я со своей стороны не очень верю в то, что все так однозначно. Из того, что я вижу, в большинстве кейсов за таким решением стоит обычное самодурство – кто-то в топ-менеджменте безосновательно верит, что личное взаимодействие усиливает творчество/креативность/whatever. При этом компания находится в кризисе, нужно показать видимость действий, и такой менеджер своей сильной волей продает проект возврата в офисы всем остальным, получает свою заслуженную премию и засыпает счастливым.
Хабр
Истинная причина отмены удалёнки
Когда начался COVID, работодатели ввели удалёнку. Тогда казалось, что она теперь с нами навсегда, потому что экономически выгодна как работникам, так и работодателям. Не надо тратить время на поездки...
👍61👎26❤4
Концентрация против выгорания
Автор статьи предлагает следующую методику интервальной работы:
1️⃣Первый час интервала тратите на важную задачу, которую вы выбрали заранее, ни на что другое не отвлекаетесь
2️⃣30 минут тратите на рабочую "инфраструктурную" деятельность – общение с коллегами, ответы на сообщения, чтение статец
3️⃣Последние 30 минут – отдых, состоящий из активностей, не задействующих рецепторы дофамина. То есть никакой ленты тиктока, скорее прогулки на свежем воздухе.
Такой подход позволяет, с одной стороны, выделить достаточно времени на деятельность, которая дает самые заметные результаты и укрепляет долгосрочную мотивацию, а с другой – помогает управлять вашим дофамином и работать не на износ.
Автор статьи предлагает следующую методику интервальной работы:
1️⃣Первый час интервала тратите на важную задачу, которую вы выбрали заранее, ни на что другое не отвлекаетесь
2️⃣30 минут тратите на рабочую "инфраструктурную" деятельность – общение с коллегами, ответы на сообщения, чтение статец
3️⃣Последние 30 минут – отдых, состоящий из активностей, не задействующих рецепторы дофамина. То есть никакой ленты тиктока, скорее прогулки на свежем воздухе.
Такой подход позволяет, с одной стороны, выделить достаточно времени на деятельность, которая дает самые заметные результаты и укрепляет долгосрочную мотивацию, а с другой – помогает управлять вашим дофамином и работать не на износ.
Хабр
Что делать, если выгорела половина команды, бизнес встал, а вам не хочется ничего делать?
Офисные работники засыпают, просыпается выгорание. Выгорание делает свой выбор среди неспящих, засидевшихся допоздна сотрудников. Выгорание сделало свой выбор. Все просыпаются офисными работниками....
👍34❤1
Большой опрос проджект-менеджеров
Мои знакомые ребята проводят большое исследование проектных менеджеров. Основные цели – построить профиль современного проджекта и его навыков, попробовать нащупать региональную специфику, и определить набор используемых инструментов и фреймворков.
Ответы собираются до 30 ноября, а результаты будут опубликованы уже в январе. На канале я тоже ими поделюсь, так что заполняйте сами и пошарьте знакомым, которые тоже занимаются проектной деятельностью!
Мои знакомые ребята проводят большое исследование проектных менеджеров. Основные цели – построить профиль современного проджекта и его навыков, попробовать нащупать региональную специфику, и определить набор используемых инструментов и фреймворков.
Ответы собираются до 30 ноября, а результаты будут опубликованы уже в январе. На канале я тоже ими поделюсь, так что заполняйте сами и пошарьте знакомым, которые тоже занимаются проектной деятельностью!
👍6❤3👎1
Как челленджить тех, кто сеньорнее вас
Челленджить своих сотрудников или пиров, в целом, не очень сложно. Главное – быть конструктивным и эмпатичным, и уже этого вам хватит, чтобы плодотворно пообщаться. Но вот если вы хотите почелленджить своего руководителя или кого-то из топ-менеджеров, ситуация усложняется. Из реакцию предсказать сложнее, а риски зашедшего не туда разговора гораздо выше.
В статье – монументальная подборка тактик проведения таких разговоров. Некоторые из них, конечно, откровенно манипулятивны, так что используйте на свой страх и риск.
Некоторые из тактик:
👉Деперсонализация. Отвяжите тему челленджа от ваших собственных интересов и повестки, и вместо этого сфокусируйтесь на каких-то более важных вещах – условных целях компании.
👉Капитализация провалов. Если недавно произошел какой-то заметный инцидент, вы можете отстроить свою тактику от него, упирая на то, что текущие подходы не сработали, значит, самое время их поменять – и вы знаете, как.
👉Покажите расхождения его картины мира с реальностью. Смысл этой тактики – создать ощущение дискомфорта и тревожности от того, что текущие цели могут быть не выполнены, если не принять какие-то ранее игнорируемые аспекты реальности.
👉Социальный пруф. Если вы не уверены в весе своего личного мнения, усиляйте его с помощью примеров других компаний. Работает довольно неплохо, даже по моему опыту.
Челленджить своих сотрудников или пиров, в целом, не очень сложно. Главное – быть конструктивным и эмпатичным, и уже этого вам хватит, чтобы плодотворно пообщаться. Но вот если вы хотите почелленджить своего руководителя или кого-то из топ-менеджеров, ситуация усложняется. Из реакцию предсказать сложнее, а риски зашедшего не туда разговора гораздо выше.
В статье – монументальная подборка тактик проведения таких разговоров. Некоторые из них, конечно, откровенно манипулятивны, так что используйте на свой страх и риск.
Некоторые из тактик:
👉Деперсонализация. Отвяжите тему челленджа от ваших собственных интересов и повестки, и вместо этого сфокусируйтесь на каких-то более важных вещах – условных целях компании.
👉Капитализация провалов. Если недавно произошел какой-то заметный инцидент, вы можете отстроить свою тактику от него, упирая на то, что текущие подходы не сработали, значит, самое время их поменять – и вы знаете, как.
👉Покажите расхождения его картины мира с реальностью. Смысл этой тактики – создать ощущение дискомфорта и тревожности от того, что текущие цели могут быть не выполнены, если не принять какие-то ранее игнорируемые аспекты реальности.
👉Социальный пруф. Если вы не уверены в весе своего личного мнения, усиляйте его с помощью примеров других компаний. Работает довольно неплохо, даже по моему опыту.
Medium
How to challenge more senior leaders
In several past articles (here, here, and here), I’ve discussed the theme of how leaders can challenge, push or pull team members towards a…
👍15❤5👎4
Новые выпуски тимлидских подкастов
Чем бы вы ни занимались в наступающие выходные, вы можете сделать их еще немного лучше, послушав что-то из новых выпусков менеджерских подкастов!
👉Бреслав и Ложечкин про корпоративную политику: надо ли вообще с ней бороться, и как в ней выживать.
👉"Три тимлида заходят в бар" про смену работы: реально ли перейти тимлидом в другую компанию, как выбрать хорошую вакансию и пройти собеседование.
👉КОДА КОДА про инцидент-менеджмент: как устроен процесс работы с инцидентами, кто должен их решать и как расследовать из причины.
👉Frontend Weekend про то, как стать тимлидом в 22 года: интервью с очень молодым тимлидом про его карьерный путь и проблемы из-за возраста.
Чем бы вы ни занимались в наступающие выходные, вы можете сделать их еще немного лучше, послушав что-то из новых выпусков менеджерских подкастов!
👉Бреслав и Ложечкин про корпоративную политику: надо ли вообще с ней бороться, и как в ней выживать.
👉"Три тимлида заходят в бар" про смену работы: реально ли перейти тимлидом в другую компанию, как выбрать хорошую вакансию и пройти собеседование.
👉КОДА КОДА про инцидент-менеджмент: как устроен процесс работы с инцидентами, кто должен их решать и как расследовать из причины.
👉Frontend Weekend про то, как стать тимлидом в 22 года: интервью с очень молодым тимлидом про его карьерный путь и проблемы из-за возраста.
YouTube
Игра престолов в офисе
Андрей Бреслав (ex-JetBrains, а теперь основатель стартапа) и Александр Ложечкин (ex-Microsoft, ex-Amazon, а теперь CIO в банке) рассуждают, спорят, делятся опытом, и просто болтают на темы развития людей, руководства, технологий и всего остального.
Сайт…
Сайт…
👍5❤3
Десять причин для увольнения
У всех событий есть повод, а есть причина. Поводом для увольнения может быть любая сравнительная мелочь – поведение заказчика на встрече, демотивирующий 1-1 с тимлидом, или глупое сообщение от СЕО. А вот причины обычно глубже:
👉Отсутствие нормальной системы онбординга
👉Любое изменение условий труда
👉Отсутствие карьерного или профессионального роста
👉Отсутствие понятных процессов
👉Постоянное изменение приоритетов в работе
👉Состояние собственного здоровья или здоровья родственников
У всех событий есть повод, а есть причина. Поводом для увольнения может быть любая сравнительная мелочь – поведение заказчика на встрече, демотивирующий 1-1 с тимлидом, или глупое сообщение от СЕО. А вот причины обычно глубже:
👉Отсутствие нормальной системы онбординга
👉Любое изменение условий труда
👉Отсутствие карьерного или профессионального роста
👉Отсутствие понятных процессов
👉Постоянное изменение приоритетов в работе
👉Состояние собственного здоровья или здоровья родственников
Хабр
10 не самых очевидных причин, чтобы уволиться
За 16 лет работы в компаниях разного масштаба, размаха и уровня корпоративного бескультурья мне приходилось видеть весьма экзотические причины увольнения. В топ-3 уверенно попадают увольнение из-за...
👍10
Вопросы к работодателю при трудоустройстве топ-менеджером
Пару недель назад я шарил список вопросов, которые стоит задать работодателю при собеседовании. Они в основном были ориентированы на линейные позиции. Когда вы приходите работать большим менеджером, появляется дополнительный набор вещей, про которые лучше узнать заранее. Вот некоторые из них:
👉Какой бюджет у организации, которой предстоит управлять? Насколько этим бюджетом можно распоряжаться?
👉Если роль не новая, почему с нее ушел предыдущий человек?
👉Рассматривали ли вы на роль внутренних кандидатов, и если нет, то почему?
👉Является ли моя команда profit или cost center?
👉Что происходит с бизнесом: что с финансами, насколько быстро они сгорают, есть ли стратегия экзита?
👉Кто входит в команду топов, вхожу ли в нее я, как эта команда работает друг с другом и с остальной компанией?
Пару недель назад я шарил список вопросов, которые стоит задать работодателю при собеседовании. Они в основном были ориентированы на линейные позиции. Когда вы приходите работать большим менеджером, появляется дополнительный набор вещей, про которые лучше узнать заранее. Вот некоторые из них:
👉Какой бюджет у организации, которой предстоит управлять? Насколько этим бюджетом можно распоряжаться?
👉Если роль не новая, почему с нее ушел предыдущий человек?
👉Рассматривали ли вы на роль внутренних кандидатов, и если нет, то почему?
👉Является ли моя команда profit или cost center?
👉Что происходит с бизнесом: что с финансами, насколько быстро они сгорают, есть ли стратегия экзита?
👉Кто входит в команду топов, вхожу ли в нее я, как эта команда работает друг с другом и с остальной компанией?
jacobian.org
My questions for prospective employers (Director/VP roles) - Jacob Kaplan-Moss
<p>Last time I was looking for a job, I wrote up a list of questions I
wanted to ask prospective employees. I just ran across the list again,
and figured I’d share. I was looking for a senior management role
(Director/VP-level) in Engineering or Security…
wanted to ask prospective employees. I just ran across the list again,
and figured I’d share. I was looking for a senior management role
(Director/VP-level) in Engineering or Security…
👍35❤1
Что делает инженера хорошим
Автор предлагает такое определение:
Оно раскладывается на несколько конкретных идей:
👉Хорошие инженеры умеют хорошо коммуницировать как устно, так и письменно, и владеют всеми нужными софт-скиллами, чтобы работать в команде.
👉Хорошие инженеры умеют доводить задачу от идеи до реализации с учетом принятых процессов.
👉Хорошие инженеры адаптируются к окружению, но при этом могут и обходить устоявшиеся процессы при необходимости.
👉Хорошие инженеры принимают меры по обеспечению качества не дожидаясь команды на это.
👉Хорошие инженеры тесно работают со стейкхолдерами и понимают их ожидания.
👉Хорошие инженеры постоянно пытаются уменьшить сложность кодовой базы, тем самым повышая качество в долгосроке.
А что вы считаете отличительными чертами хороших инженеров?
Автор предлагает такое определение:
Хороший инженер – это тот, кому я, как менеджер или коллега, могу доверять, зная, что он сделает прогресс по проекту, работая вместе с командой, и снова и снова будет выдавать качественный результат.
Оно раскладывается на несколько конкретных идей:
👉Хорошие инженеры умеют хорошо коммуницировать как устно, так и письменно, и владеют всеми нужными софт-скиллами, чтобы работать в команде.
👉Хорошие инженеры умеют доводить задачу от идеи до реализации с учетом принятых процессов.
👉Хорошие инженеры адаптируются к окружению, но при этом могут и обходить устоявшиеся процессы при необходимости.
👉Хорошие инженеры принимают меры по обеспечению качества не дожидаясь команды на это.
👉Хорошие инженеры тесно работают со стейкхолдерами и понимают их ожидания.
👉Хорошие инженеры постоянно пытаются уменьшить сложность кодовой базы, тем самым повышая качество в долгосроке.
А что вы считаете отличительными чертами хороших инженеров?
candost.blog
On Good Software Engineers
I set out to find a simple definition that would help managers frame the fundamental things they expect from software engineers.
👍39❤6👎3
Качество – ответственность тестировщиков
Кажется, в блоге Qase не было еще ни одной статьи, которой мне не захотелось бы поделиться в канале. В этот раз Виталий Шароватов разбивает миф про то, что качество – ответственность тестировщика.
👉Качество – это соответствие того, что сделано, тому, что было нужно. Получается, качество определяется в первую очередь тем, чтобы определить правильную боль пользователя.
👉Следующее, что влияет на качество – выбор правильного способа решить ту самую боль. Некоторые решения, которые предлагает продакт, могут создать больше проблем, чем решить.
👉На качество влияет организация рабочих процессов – как команде передается задача, как они ее обсуждают.
👉Качество зависит от инфраструктуры и от архитектуры проекта.
👉Качество зависит от скиллов конкретных разработчиков, которые пишут код.
👉Качество, в конце концов, зависит от заинтересованности команды в результате и мотивации его поддерживать.
Кажется, в блоге Qase не было еще ни одной статьи, которой мне не захотелось бы поделиться в канале. В этот раз Виталий Шароватов разбивает миф про то, что качество – ответственность тестировщика.
👉Качество – это соответствие того, что сделано, тому, что было нужно. Получается, качество определяется в первую очередь тем, чтобы определить правильную боль пользователя.
👉Следующее, что влияет на качество – выбор правильного способа решить ту самую боль. Некоторые решения, которые предлагает продакт, могут создать больше проблем, чем решить.
👉На качество влияет организация рабочих процессов – как команде передается задача, как они ее обсуждают.
👉Качество зависит от инфраструктуры и от архитектуры проекта.
👉Качество зависит от скиллов конкретных разработчиков, которые пишут код.
👉Качество, в конце концов, зависит от заинтересованности команды в результате и мотивации его поддерживать.
Qase Blog | Articles about our product, software testing and the QA community.
QA myth busting: quality is the testers' responsibility
Product quality depends on everyone's effort — not just testers. Unpack the many factors that influence quality and learn how to work as a team.
👍14❤7
Оргдизайн от конфликтов
Довольно очевидный взгляд на организационный дизайн, о котором я никогда не задумывался:
В чем суть:
👉Если вы не хотите сами решать конфликты между какими-то двумя функциями, командами или подсистемами, то, поставив их под одного руководителя, вы тем самым снимете с себя эту задачу.
👉При этом, если какой-то тип конфликтов для вас важен, то вам надо построить команду так, чтобы наименьшим общим знаменателем были вы сами.
Довольно очевидный взгляд на организационный дизайн, о котором я никогда не задумывался:
Структурируйте команду так, чтобы до вас доходили только нужные конфликты.
В чем суть:
👉Если вы не хотите сами решать конфликты между какими-то двумя функциями, командами или подсистемами, то, поставив их под одного руководителя, вы тем самым снимете с себя эту задачу.
👉При этом, если какой-то тип конфликтов для вас важен, то вам надо построить команду так, чтобы наименьшим общим знаменателем были вы сами.
Kellblog
Design Your Organization for the Conflicts You Want to Hear About
Organization design seems a popular topic these days. Maybe it’s the downturn. Maybe it’s just planning season. But either way, many people are asking me questions about how to design their organizations for 2025 and beyond. Questions like: The argument ……
👍10❤1
Бюджетирование в продуктовых компаниях
Мощный лонгрид про то, как выстраивать процесс бюджетирования в организациях, которые одновременно преследуют несколько больших целей, в каждую из которых контрибьютит множество команд.
Мощный лонгрид про то, как выстраивать процесс бюджетирования в организациях, которые одновременно преследуют несколько больших целей, в каждую из которых контрибьютит множество команд.
👍7❤3
Нанимаем продактов в JetBrains
На канал, помимо тимлидов, подписано еще и очень много продакт-менеджеров, поэтому расскажу вам о вакансиях к нам в JetBrains.
Самая критичная лично для меня – сеньорный продакт в Kotlin Multiplatform. Мы делаем технологию, которая позволяет очень гибко делать кроссплатформенные приложения, супер-просто интегрирующиеся с нативным кодом. KMP официально рекомендует Google для шаринга бизнес-логики между iOS и Android, а в своих продакшн проектах используют крупняки вроде Netflix, McDonalds, Forbes и Bolt. Так вот, наша цель – сделать KMP дефолтным решением для создания кроссплатформенных приложений. Нам очень сильно нужен продакт, который будет отвечать за стратегию, рост и монетизацию всего большого value stream, связанного с KMP. Технический бэкграунд важен, но опытным программистом быть не обязательно. Гораздо важнее богатый продуктовый опыт, хорошая чуйка и сильные продуктовые харды.
Помимо вакансии ко мне в команду, мы ищем продактов и в другие департаменты. Вот некоторые из них
👉Head of Product в YouTrack – вывести наш таск-трекер на новые вершины
👉Head of Product в .NET – отвечать за развитие наших IDE и других девтулов для разработчиков из Microsoft экосистемы
👉Lead Product Manager в IntelliJ IDEs – управлять группой продактов, которые отвечают за IDE на базе IntelliJ
👉Lead Product Manager в AI Enterprise – делать лучшее B2B решение для использования AI ассистента
Нанимаем в кучу локаций: Нидерланды, Германия, Кипр, Сербия, Армения. Гораздо больше деталей есть в описании вакансий, но смело пишите мне в личку, расскажу все, что знаю!
На канал, помимо тимлидов, подписано еще и очень много продакт-менеджеров, поэтому расскажу вам о вакансиях к нам в JetBrains.
Самая критичная лично для меня – сеньорный продакт в Kotlin Multiplatform. Мы делаем технологию, которая позволяет очень гибко делать кроссплатформенные приложения, супер-просто интегрирующиеся с нативным кодом. KMP официально рекомендует Google для шаринга бизнес-логики между iOS и Android, а в своих продакшн проектах используют крупняки вроде Netflix, McDonalds, Forbes и Bolt. Так вот, наша цель – сделать KMP дефолтным решением для создания кроссплатформенных приложений. Нам очень сильно нужен продакт, который будет отвечать за стратегию, рост и монетизацию всего большого value stream, связанного с KMP. Технический бэкграунд важен, но опытным программистом быть не обязательно. Гораздо важнее богатый продуктовый опыт, хорошая чуйка и сильные продуктовые харды.
Помимо вакансии ко мне в команду, мы ищем продактов и в другие департаменты. Вот некоторые из них
👉Head of Product в YouTrack – вывести наш таск-трекер на новые вершины
👉Head of Product в .NET – отвечать за развитие наших IDE и других девтулов для разработчиков из Microsoft экосистемы
👉Lead Product Manager в IntelliJ IDEs – управлять группой продактов, которые отвечают за IDE на базе IntelliJ
👉Lead Product Manager в AI Enterprise – делать лучшее B2B решение для использования AI ассистента
Нанимаем в кучу локаций: Нидерланды, Германия, Кипр, Сербия, Армения. Гораздо больше деталей есть в описании вакансий, но смело пишите мне в личку, расскажу все, что знаю!
JetBrains
Open Positions - JetBrains
Search, find and apply to job opportunities at JetBrains.
👎107👍11❤7
Предупреждайте, а не просите разрешения
Довольно известный подход, без которого добиваться результатов в большой организации может быть очень сложно и долго – если вы уверены в успехе какого-то проекта, то вместо долгих убеждений всех стейкхолдеров вы можете показать им пост-фактум успешный результат.
Минусы подхода тоже понятны – для всех окружающих вы действуете непредсказуемо. Даже в случае успеха проекта, вы могли случайно навредить кому-то еще. Да и лишили себя возможности заранее услышать какой-то ценный фидбэк.
Альтернатива – не молча делать, не дожидаться прямого разрешения, а максимально явно показывать свое намерение окружающим, сохраняя при этом свою самостоятельность. Опишите свой план, явно расскажите про дедлайны, покажите его всем, у кого может быть ценный инпут, и особенно тем, кого ваши действия затронут напрямую.
Проще сделать, и попросить прощения, чем получать разрешение.
Довольно известный подход, без которого добиваться результатов в большой организации может быть очень сложно и долго – если вы уверены в успехе какого-то проекта, то вместо долгих убеждений всех стейкхолдеров вы можете показать им пост-фактум успешный результат.
Минусы подхода тоже понятны – для всех окружающих вы действуете непредсказуемо. Даже в случае успеха проекта, вы могли случайно навредить кому-то еще. Да и лишили себя возможности заранее услышать какой-то ценный фидбэк.
Альтернатива – не молча делать, не дожидаться прямого разрешения, а максимально явно показывать свое намерение окружающим, сохраняя при этом свою самостоятельность. Опишите свой план, явно расскажите про дедлайны, покажите его всем, у кого может быть ценный инпут, и особенно тем, кого ваши действия затронут напрямую.
👍43❤9