"Ставить под сомнение" как отдельный скилл

В чем суть скилла – вы должны достаточно разбираться в различных предметных областях, чтобы челленджить представление людей об ограничениях. Например, когда разработчик говорит, что что-то сделать невозможно, то это может происходить из-за того, что он переживает об эдж кейсах, которые вообще не важны для пользователя. Так вот, вам не нужно обладать глубокими знаниями в каждой области, чтобы ставить такие утверждения под сомнение. Достаточно уметь задавать вопросы, и закапываться дальше первого слоя ответов на них.

Я так и не смог найти более подходящий перевод на русский замечательного выражения "call bullshit", который не имел бы негативных коннотаций.

Приоритизация

Прекрасный тред про то, как выстраивать систему приоритизации. Конкретные мысли, под которыми я тоже готов подписаться:

👉Большая часть проблем с приоритизацией упираются в проблемы со стратегией: она может вообще отсутствовать, ее могут считать не очень важной, с ее ядром могут быть не согласны или ее просто могут не помнить. Поэтому в первую очередь разберитесь со своей стратегией. Как обычно, напоминаю про ключевую книгу, которую вам надо прочитать – Good Strategy Bad Strategy.
👉После того, как проблемы стратегии решены, разберитесь с приоритизацией ключевых направлений работы. В чем суть – надо раскидать все, чем можно заниматься в вашем продукте, на несколько бакетов, выбрать самые важные из них на определенный горизонт времени, и договориться о проценте выделяемых ресурсов. Пример такой системы областей – Differentiators, Tablestakes, Incrementals, Embarrassments, Large customer requests, Speculative bets, Tech foundation. Не факт, что вам подойдет именно такая разбивка, но как база – норм.
👉Не нужно пытаться набрать задач в каждой из областей. На 3/6-месячном горизонте разумно ограничиться всего несколькими областями, а остальные вообще не трогать.
👉Максимально вовлекайте команду в то, чтобы определить, а над какими конкретно фичами работать. У них есть вводные – стратегия, ключевые области работы, распределение инвестиций между ними.

Аудит своей занятости

На мой взгляд ключевое качество, отличающее довольных своей жизнью менеджеров от выгоревших в хлам – умение управлять своими ресурсом. Каким бы прошаренным специалистом по личной эффективности вы ни были, периодически разумно сверять часы и перепроверять, а точно ли вы свой ресурс тратите так, как вам бы того хотелось. Есть несколько разных техник такого аудита, в статье как раз одна из них.

1️⃣В течение нескольких недель записывайте, сколько времени и на какие конкретно активности вы тратите.
2️⃣Агрегируйте все активности в не слишком общие категории или проекты.
3️⃣Пройдитесь по каждому из проектов, и проставьте ему один из пяти статусов:
- Stop, если от того, что вы не занимались бы этой активностью, ничего бы не поменялось.
- Delegate, если эту активность можно передать кому-то, кто справится с ней не хуже.
- Reassign, если ваша вовлеченность могла бы сократиться, если бы кто-то еще перед вами поработал над этой задачей.
- Modify, если вы можете каким-то образом переработать этот проект, чтобы либо тратить на него меньше времени, либо с большей пользой.
- Keep, если менять ничего не надо.

Я регулярно использую аналогичную практику для себя, и периодически помогаю провести ее же менеджерам, которыми руковожу. Пользы обычно довольно много, так что рекомендую.

Эскалации как признак некомпетентных менеджеров

В контексте статьи под эскалацией подразумевается ручное вмешательство менеджеров в планы работы нижестоящих уровней организации и внесение в них каких-то важных и срочных изменений. В чем вообще проблема – если такие эскалации происходят достаточно часто, работа в командах становится непредсказуемой, люди не чувствуют смысла в своей деятельности, выгорают и увольняются.

Чем выше уровень менеджера, тем на более далеком горизонте он должен работать. СЕО компании должен думать о том, как привести ее к успеху через 5-10 лет, а не о том, попала ли в спринт команды разработки фича, которая кажется ему важной. Но большой горизонт планирования влечет за собой отсутствие видимых краткосрочных результатов. Некоторых менеджеров это не устраивает и, чтобы почувствовать какой-то контроль, они начинают вмешиваться в операционку. В итоге страдают и команды, в работу которых они вмешались, и работа, которой на самом деле эти менеджеры должны были заниматься.

Хороший инструмент борьбы с такими эскалациями – постмортемы. К каждой эскалации можно относиться как к инциденту, анализировать его корневую причину, и менять что-то в организации, чтобы подобное не повторялось. Помимо обычного эффекта в виде постепенного улучшения процессов, у такого решения есть и важный политический эффект – мало какому менеджеру захочется из раза в раз выглядеть некомпетентным самодуром, который эскалировал конкретную проблему вместо системного решения того, что ее вызывает.

Нейронетипичность

Все люди разные. Некоторые отличаются настолько, что их особенности классифицируются как расстройства. Само по себе наличие расстройства не делает их плохими или хорошими сотрудниками. Как и с нейротипичными людьми, перфоманс зависит от окружения, типа работы и вашего стиля работы с ними.

На Хабре выложили отличную статью про то, как выглядит расстройство аутистического спектра с точки зрения самого человека, и как оно сказывается на его сильных и слабых сторонах. Если у кого-то из ваших сотрудников такой же диагноз – поможет прокачать эмпатию. Главное, не пытайтесь сами определять диагнозы другим людям на основании статей.

Ситуация такая – вы повысили члена команды до сеньора слишком поспешно, и со временем оказалось, что до сеньора он совсем не дотягивает. Приходите почитать разбор кейса, поспорить с ним и поделиться своими решениями!

👉Разбор кейса

Как группа становится командой: фаза шторминга

Продолжение прекрасного разбора от Дмитрия Болдырева этапов командообразования на примере бригады суровых монтажников. И у этих ребят все идет не очень гладко: падает дисциплина и лояльность к руководству, проявляется критическое отношение к происходящему, вступают в игру личные симпатии, начинают формироваться подгруппы, борющиеся за статус и влияние, и запускаются активные противостояния. Короче говоря, те же самые процессы, которые вы можете увидеть у команды в любой индустрии.

Про фаворитизм

Фаворитизм, как и любой другой фокус на личностях, вместо фокуса на команде, фундаментально вредит командной продуктивности. Проблема в том, что часто он бывает неосознанным, и довольно сложно себя на нем поймать. Вот несколько признаков, по которым вы можете себя проверить:

👉Неравное распределение задач. Вы регулярно отдаете самые интересные, важные или челленджовые задачи одним и тем же людям, создавая у остальных ощущение, что развитие на работе им не доступно.
👉Выборочное внимание. С какими-то из сотрудников вы проводите больше времени, сильнее погружаетесь в детали их личной жизни, или в целом просто охотнее с ними общаетесь. Такой паттерн ведет к тому, что остальные члены команды чувствуют себя менее ценными.
👉Постоянное одобрение. Вы из раза в раз публично хвалите одного и того же человека, пусть даже и заслуженно.

Если вы себя поймали на чем-то из этого, скорее всего вы оправдаете свой фаворитизм меритократией – сотрудник, получающий больше вашего внимания, одобрения и интересных задач заслуживает этого своими навыками. Это так себе оправдание. Вместо того, чтобы выбирать легкий путь, уделите внимание выстраиванию систем развития, распределения задач и выдачи фидбэка, которые будут направлены на всех членов команды, а не только на самых талантливых.

Как сообщать плохие новости

Иногда вам приходится сообщать плохие новости, непосредственной вины в которых у вас нет. Но, как показывает история, люди в целом склонны ассоциировать послание с гонцом, его передающим, поэтому в таких случаях стоит быть особенно аккуратным в подаче информации:

👉Избегайте дополнительной драмы и не сгущайте краски. На это влияет даже выбор используемых слов. Даже такое невинное выражение как "к сожалению" только подкрепляет негативные эмоции, и ведет к тому, что рационализирующая часть мозга теряет контроль.
👉Не углубляйтесь в лишние детали. Когда люди чувствуют вину, они склонны к слишком подробным объяснениям. Пользы от них мало – исходное сообщение усложняется, и получателю сообщения проще не становится.
👉Не берите на себя вину, даже если вам кажется, что так новость будет проще донести, или это успокоит ее получателя. Прогоните свою речь заранее и задайте себе вопрос: "Есть ли шанс, что получатель новости решит, что я принимаю часть вины на себя?".
👉Напомните получателю новости про его агентность. Она может выражаться в том, что он заранее принимал на себя риски, и тогда стоит об этом напомнить, или в том, что он может предпринять какие-то следующие шаги, которые помогут выбраться из ситуации.

Можно ли улучшить тулинг для кодревью

И GitHub, и большинство других сервисов для кодревью используют для построения диффов один и тот же алгоритм, придуманный еще в 1986 году. Он умеет определять только добавленные и удаленные строки. При этом в реальном мире возможных операций над файлами существенно больше. Например, перемещение функции из одного файла, в другой.

Ребята из GitClear реализовали другой алгоритм, который различает аж шесть видов операций: Added, Deleted, Updated, Moved, Find/Replaced, и Copy/Pasted. Этот алгоритм прогнали на 12 тысячах пулл реквестов, и получилось, что с его помощью ревьюить надо на 30% меньше строк кода, а понимание кода ревьюерами при этом не ухудшилось.

В общем, даже без всякого AI инструменты пока еще есть куда развивать.

Строим модель влияния LLM на продуктивность разработки

Интересный эксперимент, который вы можете попробовать повторить самостоятельно. Автор статьи строит простую модель цикла разработки, в которой можно потюнить, сколько времени тикет проводит на стадиях разработки, тестирования и деплоя, и какой процент дефектов обнаруживается на каждом этапе. После этого, основываясь на предположениях о том, что LLM могут потенциально ускорить разработку и тестирование тикетов, автор проверяет гипотезу о том, что это ускорение значимо повлияет на количество успешно завершенных задач.

Не вдаваясь в детали реализации и ограничения модели, основной вывод – если вы будете наращивать скорость разработки, при этом увеличивая или оставая неизменным количество ошибок, которые выявляются только после попадания задачи в прод, вы только навредите общему результату.

Про удержание сотрудников

Отличная статья про то, как менеджеру подходить к вопросу удержания сотрудников. Вот некоторые тезисы:

👉Человек должен оставаться в компании только до тех пор, пока это соответствует его личным приоритетам. Никакие другие аргументы, помимо личной заинтересованности, не должны на это решение влиять – чувство локтя, страх, боязнь подвести других и прочий буллшит.
👉Компания должна работать с сотрудником только до тех пор, пока их интересы выровнены, и сотрудник приносит пользу. Удерживать людей, которые плохо вписываются в компанию – плохая идея не только с точки зрения бизнеса, но и с точки зрения заботы об этих людях. Работать там, где твое развитие и карьерный рост невозможны – довольно бессмысленно.
👉Задача менеджера – сделать так, чтобы вот эти два перечисленных выше фактора оставались актуальными настолько долго, насколько возможно. У сотрудника была бы личная заинтересованность в компании, и он продолжал бы приносить явную пользу.
👉Хороший менеджер не должен бояться подсвечивать сотрудникам возможности для роста за пределами компании, если он правда верит, что это будет в их личных интересах.
👉В целом какой-то уровень естественного оттока – норм. Компания со временем меняется, и люди, которые справлялись хорошо в старом контексте, в новом могут начать справляться хуже. Нужна свежая кровь.
👉Есть два типа людей, потеря которых может быть критичной – суперзвезды и single point of failure. Ваши усилия по удержанию должны быть направлены именно на суперзвезд, которые двигают вашу команду и компанию вперед. С single point of failure стратегия другая – в краткосроке удержание важно, но в долгосроке вам надо работать на снижение зависимости от них.
👉Когда кто-то решил уйти, в большинстве случаев что-то делать уже поздно. Идти на какие-то исключительные меры ради удержания в таких экстренных случаях почти никогда не оправданно, потому что любое исключение неявно ломает ваши договоренности с другими людьми.

Про кривые вашего роста

Отличная мысль – свой рост надо оценивать не в вакууме, сравнивая себя сегодняшнего с собой вчерашним, а смотреть на изменение ожиданий к вам. Иначе вполне может оказаться, что на ваш взгляд вы постепенно растете, но в глазах всех окружающих вы, несмотря на это, все хуже и хуже справляетесь со своей ролью и не поспеваете за темпом изменений. Или, наоборот, вам кажется, что вы застряли на плато, не растете, и из-за этого плохо справляетесь со своей ролью, но на самом деле вы уже достигли локального максимума.

Вопросы, которые стоит задать компании на собеседовании

Большая подборка вопросов, которые стоит задать во время интервью, чтобы первые недели в новой компании не стали неприятным сюрпризом. Вот некоторые из них, которые мне прямо понравились:

👉Какие основные достижения вы хотите видеть у этой роли в течение следующего года? Какую одну вещи абсолютно точно нельзя продолбать?
👉Какой ритм у работы? Есть ли какие-то дни или периоды в году, когда ожидается повышенная нагрузка?
👉Какие согласования надо пройти, если у меня появляется идея сделать Х?
👉Как обычно в компании решаются важные вопросы: комитетом, групповыми встречами, топ-менеджерами?
👉Как определяется баланс между поддержкой и разработкой новых фичей?

Как работать с неопровержимыми аргументами

Неопровержимый аргумент – это такой тип аргумента, который невозможно опровергнуть, потому что любое противоречие или доказательство против него будет встроено в его позицию, таким образом делая его устойчивым к критике. Стандартный пример – фидбэк вида "Ты всегда встаешь в защитную позицию при получении фидбэка, потому что не умеешь принимать критику". Если вы не согласны с этой обратной связью и начнете спорить – вы подтвердите точку зрения оппонента. Короче говоря, отвратительный манипуляционный прием, который иногда используют даже неосознанно.

При столкновении с такой ситуацией, место того, чтобы вставать в защитную позицию или эскалировать конфликт, попробуйте несколько более конструктивных реакций:

👉Рефрейминг. Переведите фокус конкретно с этого аргумента на большую картину, сказав что-то вроде "Давай сделаем шаг назад и посмотрим на цели, которых мы хотим достичь".
👉Задавайте вопросы вместо того, чтобы спорить. Вопросы реже воспринимаются как оборонительная тактика, вы вытаскиваете больше информации и получаете возможности для рефрейминга.
👉Подвесьте разговор, сказав что-то вроде "Мне нужно это переварить, поговорим позже".

Про обезьян на вашей шее

Первая вещь, на которую жалуются большинство менеджеров – нехватка времени. И обычно получается так, что времени не хватает на важные, но не срочные задачи – глубоко подумать про стратегические штуки, прокачать собственные навыки, или, что еще хуже, сходить в нормальный отпуск, во время которого вы не будете проверять почту. Зато времени хватает на кучу задач, которые предсказуемо прилетают из непредсказуемых мест. С чем-то вас попросил помочь руководитель на очередном 1-1, про какие-то проблемы вспомнили на одном из посещенных вами митингов, на что-то пожаловались ребята в команде – все в итоге упало на вас.

Представьте, что каждая такая проблема – это обезьяна, сидящая на шее человека, который делится ей с вами. Как только вы вызываетесь ему помочь – обезьяна перепрыгивает на плечи к вам. И так, будучи хорошим менеджером, который помогает всем вокруг, вы постепенно собираете у себя на шее стаю обезьян, которые не дают вам заниматься чем-то еще.

Если вы узнали в этой ситуации себя, то вот несколько вещей, которые можно подебажить:

👉Организация вашей команды. Определены ли где-то в явном виде зона ответственности команды? Определены ли ожидания к каждому из сотрудников, понимают ли они их сами, соответствуют ли им? Понятна ли структура команды и эти самые зоны ответственности людям снаружи?
👉Процессы. Есть ли в команде налаженный процесс обработки ad-hoc запросов, в который можно направлять тех, кто приходит со своими проблемами к вам? Есть ли у вас бэклог решений, которые надо принять, и какой-тио процесс вокруг его разбора? Есть ли у вас процесс регулярного погружения в то, чем занимается команда?
👉Стратегия. Описаны ли где-то в явном виде стратегические решения про то, что и почему вы делаете или не делаете, и на чем сейчас фокус команды?

Про причины отмены удаленки

Буквально на прошлой неделе мой друг, привыкший еще со времен ковида работать на удаленке, постоянно перемещаясь между разными странами, поделился новостью – их СЕО выпустил указ, по которому все должны вернуться в офис на постоянку. С точки зрения сотрудника компании это довольно грустная история – ты должен полностью пересмотреть выстроившуюся за последние пять лет рутину и потерять значимую часть свободы, к которой ты привык. Еще хуже все становится для тех, кто за этот период завел детей или купил жилье в нескольких часах от офиса. Но вот чем такое решение выгодно компании – хороший вопрос.

Статья довольно категорично заявляет, что за возвращением людей в офисы стоят очень конкретные задачи:

👉Повысить зависимость людей от офиса, и, следовательно, уменьшить потенциальный отток
👉Так проще бороться с теми, кто работает на двух работах
👉Усложнить собеседования в другие компании
👉Получить возможность бесплатного для компании лэйоффа тех, кто не согласен с новой политикой

Я со своей стороны не очень верю в то, что все так однозначно. Из того, что я вижу, в большинстве кейсов за таким решением стоит обычное самодурство – кто-то в топ-менеджменте безосновательно верит, что личное взаимодействие усиливает творчество/креативность/whatever. При этом компания находится в кризисе, нужно показать видимость действий, и такой менеджер своей сильной волей продает проект возврата в офисы всем остальным, получает свою заслуженную премию и засыпает счастливым.

Концентрация против выгорания

Автор статьи предлагает следующую методику интервальной работы:

1️⃣Первый час интервала тратите на важную задачу, которую вы выбрали заранее, ни на что другое не отвлекаетесь
2️⃣30 минут тратите на рабочую "инфраструктурную" деятельность – общение с коллегами, ответы на сообщения, чтение статец
3️⃣Последние 30 минут – отдых, состоящий из активностей, не задействующих рецепторы дофамина. То есть никакой ленты тиктока, скорее прогулки на свежем воздухе.

Такой подход позволяет, с одной стороны, выделить достаточно времени на деятельность, которая дает самые заметные результаты и укрепляет долгосрочную мотивацию, а с другой – помогает управлять вашим дофамином и работать не на износ.

Большой опрос проджект-менеджеров

Мои знакомые ребята проводят большое исследование проектных менеджеров. Основные цели – построить профиль современного проджекта и его навыков, попробовать нащупать региональную специфику, и определить набор используемых инструментов и фреймворков.

Ответы собираются до 30 ноября, а результаты будут опубликованы уже в январе. На канале я тоже ими поделюсь, так что заполняйте сами и пошарьте знакомым, которые тоже занимаются проектной деятельностью!

Как челленджить тех, кто сеньорнее вас

Челленджить своих сотрудников или пиров, в целом, не очень сложно. Главное – быть конструктивным и эмпатичным, и уже этого вам хватит, чтобы плодотворно пообщаться. Но вот если вы хотите почелленджить своего руководителя или кого-то из топ-менеджеров, ситуация усложняется. Из реакцию предсказать сложнее, а риски зашедшего не туда разговора гораздо выше.

В статье – монументальная подборка тактик проведения таких разговоров. Некоторые из них, конечно, откровенно манипулятивны, так что используйте на свой страх и риск.

Некоторые из тактик:

👉Деперсонализация. Отвяжите тему челленджа от ваших собственных интересов и повестки, и вместо этого сфокусируйтесь на каких-то более важных вещах – условных целях компании.
👉Капитализация провалов. Если недавно произошел какой-то заметный инцидент, вы можете отстроить свою тактику от него, упирая на то, что текущие подходы не сработали, значит, самое время их поменять – и вы знаете, как.
👉Покажите расхождения его картины мира с реальностью. Смысл этой тактики – создать ощущение дискомфорта и тревожности от того, что текущие цели могут быть не выполнены, если не принять какие-то ранее игнорируемые аспекты реальности.
👉Социальный пруф. Если вы не уверены в весе своего личного мнения, усиляйте его с помощью примеров других компаний. Работает довольно неплохо, даже по моему опыту.