Разработка мобильных приложений на заказ от CleverPumpkin

Я очень давно и хорошо дружу с ребятами из CleverPumpkin, бутиковой студии, которая занимается разработкой мобильных приложений на заказ. С их СЕО мы как-то писали чудесный выпуск Подлодки про то, как вообще выстраивать аутсорс-компании, там работали много моих друзей, а сейчас в QA работает моя жена! Поэтому этот пост, хоть и рекламный, но в этот раз прям от чистого сердца!

Так вот, в чем суть – ребята сейчас активно ищут новых клиентов, для которых готовы сделать какие-то классные приложения. Почему вам стоит прийти именно к CleverPumpkin:

👉Они работают с одними из самых классных компаний в России: Хабром, Авиасейлс, Kassir.ru, Интерфакс, Sports.ru, Комитет, Подари жизнь, Пикабу и многими другими.
👉Помимо приложений на заказ делают и свои продукты, которыми многие из вас даже пользуются – например, Moneon для учета личных финансов.
👉Они угорают и по продуктовому, и по техническому качеству того, что делают – поэтому куча клиентов к ним приходит по рекомендациям.

Чтобы пост был не только рекламным, но еще и полезным, держите ссылки на крутой контент, который ребята делают:

🔗Гайд по этапам разработки мобильного приложения
🔗Как организовать трансфер проекта от аутсорса к инхаус команде
🔗Сколько вообще стоит сделать мобильное приложение

Короче, если вам надо либо сделать приложение под заказ, либо нанять себе на время мощных мобильщиков, свяжитесь с ребятами. А если хотите сохранить себе их контакт на будущее, подписывайтесь на их уютный Телеграм-канал!

Как организовывать приоритизацию в командах, отвечающих за общие компоненты

Представьте, что ваша команда разрабатывает какой-то кусок системы, от которого зависят нескольких других команд, каждая из которых делает важные для компании штуки. Они постоянно приходят к вам со своими запросами, которые зачастую конфликтуют друг с другом за приоритеты, и вам надо принимать решение, чьей задачей заниматься в первую очередь, и как их вообще совместить с вашими собственными целями. Есть несколько подходов, как это можно организовать:

👉Вы раздаете обещания налево и направо, пытаетесь угодить всем заказчикам, но в итоге подводите по срокам всех. Нереалистичные коммитменты постепенно нарастают друг на друге, и доверия к вашей команде все меньше. Единственный плюс такого подхода – вы выглядите довольно выгодно первые несколько циклов планирования. Основной минус – это впечатление длится недолго.
👉Вы приоритизируете задачи в вакууме, избегаете конфликтов, и противопоставляете части неудовлетворенных заказчиков хороший трек рекорд законченных проектов и собственных выполненных целей. Плюсы – вас ничто не ограничивает, команда движется быстро, дает какой-то результат. Минусы – доверия к команде все еще мало, так как она действует как черный ящик.
👉Вы строите систему, в которой ваши заказчики сражаются друг с другом за приоритеты в очереди задач. Плюсы – удобно для команды, вы снимаете с себя ответственность и ничем не рискуете. Минусы – вас начинают воспринимать сугубо как сервисную команду.
👉Вы делаете так, чтобы в компании появилась сквозная приоритизация для проектов. Условно говоря, если для всей компании проект А важнее, чем проект Б, то и ваши задачи для проекта А получают понятный приоритет. Такой подход дает всем командам понятные ориентиры и позволяет автономно принимать решения. Минус – менеджмент обычно не любит принимать такие сложные решения.

Конечно, сквозная приоритизация – идеальный вариант, но ее появление не всегда зависит от вас. Второе место занимает подход с созданием очереди задач. С его помощью вы избегаете накапливания WIP задач на команде, у команды есть понятные приоритеты, а у вашего руководства – свидетельство того, что со своей частью работы вы справляетесь.

Podlodka Crew про софт-скиллы

Через неделю стартует новый сезон конференции Podlodka Soft Skills Crew про то, как правильно применять софты на собеседованиях. Вот несколько топовых сессий:

👉Воркшоп про то, как сделать свой LinkedIn таким, чтобы им заинтересовались зарубежные работодатели
👉Воркшоп по самопрезентации, на котором научат правильно рассказывать про кейсы из своего опыта
👉Публичное собеседование в обратную сторону, после которого вы научитесь выяснять действительно важные детали про вашего будущего работодателя
👉Воркшоп по переговорам об оффере, с тактиками повышения итоговой компенсации

Среди спикеров такие классные ребята как Женя Антонов, Алексей Шаграев, Вероника Ильина и Валерий Бабушкин.

📆Дата: 13-17 мая, две сессии в день
👉Регистрация

Не бросайтесь сразу же исправлять все проблемы

Когда вы оказываетесь в новом контексте, будь то новая компания, проект или роль, вы практически сразу начинаете замечать какие-то проблемы. Например, команда прямо сейчас занимается планированием на следующий квартал, и вы точно видите, что при таком процессе декомпозиции и оценки точно ничего не получится.

Автор дает два, на мой взгляд, очень ценных совета для таких ситуаций.

1️⃣Начинайте исправлять проблему, только когда столкнетесь с ней во второй раз. Во-первых, скорее всего, от вас никто не ожидает решения пожаров прямо сейчас. Скорее вас нанимают, чтобы обеспечить успех команды в долгосроке. Во-вторых, посмотрев, как организация реагирует на проблемы и провалы, вы можете узнать много полезного для себя в будущем. В-третьих, вообще-то, вы можете ошибаться. Какой-то неоптимальный с вашей точки зрения процесс может на самом деле работать в текущем контексте. Попытавшись что-то поменять, не разобравшись, вы можете сделать только хуже.

2️⃣Фокусируйтесь на нескольких самых важных проблемах, отложив десятки остальных. Автор называет это правилом 63 – выбираете 3 проблемы для исправления, а остальные 60 осознанно отпускаете. Такой подход помогает не размазывать свой ресурс слишком тонким слоем, и добиваться видимого результата.

Про когнитивную нагрузку

Максимальная когнитивная нагрузка – один из важных лимитов, который надо учитывать при дизайне команд. Подробно об этом рассказывается в книге Team Topologies, которую я как-то уже рекомендовал в этом канале.

Автор предлагает смотреть на когнитивную нагрузку с помощью следующей ментальной модели:

cognitive_capacity = individual_cognitive_strength - (environment_cognitive_friction + task_cognitive_weight

👉Cognitive strength – количество ментальной энергии, которое конкретный человек или команда могут выделить на работу в конкретный день.
👉Cognitive friction – влияние рабочего окружения на ментальную нагрузку. Коимат в команде, качество кода, комфорт рабочего места, автоматизация рутины.
👉Cognitive weight – сложность конкретной решаемой задачи, как неотъемлимая, так и порождаемая плохой декомпозицией.

Гайд по внутренним коммуникациям

37signals написали классный гайд про организацию коммуникаций внутри компании. Общая философия – уводить все общение в асинхронный режим, все важное фиксировать в долгоживущих документах, а митинги проводить, только когда нет другого выбора. А детали сформулированы в виде 30 принципов. Вот некоторые из них:

👉Разговор помогает только тем, кто в этот момент находится в комнате. Документы помогают всем, в том числе тем, кто придет в компанию через несколько лет.
👉Чтобы раскрыться, значимый разговор должен настояться значимое время. Слишком быстрое суждение, либо требование быстрого ответа повышает шансы непродуманных решений.
👉Если вы выражаете свою мысль неоднозначно, люди воспримут ее в самом плохом возможном смысле.
👉Всегда собирайте обратную связь про то, насколько ваши документы понятны, какие вопросы были пропущены, и все ли ожидания закрыты. С течением времени стоимость пропущенной информации будет только расти.

Помимо принципов, гайд содержит несколько конкретных практик, которые поощряют людей делиться информацией. Вот две, которые мне понравились больше всего:

👉Автоматические сообщения вроде "Какую книгу вы сейчас читаете?" или "Встречали ли вы в последнее время примеры классного дизайна?". Такие опциональные вопросы дают людям дополнительную возможность завязать разговор и сблизиться, что особенно важно удаленным командам.
👉Heartbeats: 6-недельные статус репорты команды, департамента или конкретного человека. Они содержат обзор самых важных ачивок, подчеркивают важность работы и рассказывают про интересные мелочи. Цель – рефлексия о текущем прогрессе и предоставление сводки тем, кто в ней заинтересован.

Как писать дизайн-доки

Один из важных элементов инженерной культуры Google – практика написания дизайн-документов на любую сколько-то серьезную фичу. Они содержат высокоуровневый план реализации фичи, описывают ключевые дизайновые решения и принятые компромиссы.

В статье по ссылке дается довольно подробный гайд по тому, как структурировать такой документ, и на какие вопросы стоит ответить. А если вы хотите получше понять плюсы и минусы такой практики, могу посоветовать послушать недавний выпуск Подлодки про инженерную культуру в Бигтехе, где мы в том числе похоливарили про необходимость написания бесконечного количества документов вместо программирования.

Как строить команду менеджеров

Представьте – вы директор, и управляете другими менеджерами. Вам надо сделать какое-то крупное изменение, которое сильно затрагивает их команды и зоны ответственности. В идеальном мире вы рассказываете своим менеджерам про решаемую проблему, и они работают вместе как команда, помогая найти оптимальное для компании решение. В реальности все работает немного по-другому. Каждый менеджер в первую очередь действует, исходя из интересов своих собственных подчиненных, так как считает своей работой оберегать их. Или, еще хуже, из своих личных амбиций, связанных с удержанием и увеличением команды, за которую он отвечает. И мы получаем локальные оптимизации, которые вредят общему благу.

Справиться с этим можно с помощью так называемого First Team Mindset – формирования из ваших менеджеров настоящей команды, интересы которой они будут ставить выше интересов команд в их подчинении. Вот несколько советов, как к этому можно прийти:

👉Проактивно объясняйте свои ожидания от менеджеров, начиная с интервью, заканчивая привязкой к повышению в карьере.
👉Относитесь к ним как к настоящей команде. Вместо 1-1 обсуждений старайтесь вести общие коммуникации, иметь один канал в Slack, устраивать совместные тимбилдинги и всякое такое, что делает нормальная команда.
👉Поощряйте взаимопомощь в рамках группы. Находите способы подтолкнуть людей к совместной работе.
👉Делитесь своими проблемами с командой, и подключайте к совместносу их решению.

Пункты довольно очевидные, но в реализации довольно сложные. От себя добавлю, что есть еще один очень критичный совет – иметь внятные совместные цели, определяющие успех этой команды и объединяющие ее.

Как подойти к succession planning

Succession planning – это подготовка своего преемника на тот случай, если вы двинетесь дальше по карьерной лестнице, решите уйти из компании, или вас собьет автобус.

1️⃣Проанализируйте, чем вы занимаетесь

👉Посмотрите на все встречи в своем календаре и какую роль вы в них играете.
👉Проанализируйте все регулярные процессы за последние 6 месяцев, в которых вы принимали какое-то участие.
👉Подумайте о всех людях, кем вы руководите или поддерживайте в какой-то роли. Какие ваши сильные стороны и навыки им в первую очередь помогают?
👉Пройдитесь по своему тудушнику и посмотрите на категории задач и проектов, которыми вы занимались последние месяцы.
👉Соберите список внешних контактов, которые вы поддерживаете.
👉Проверьте собранный список, поговорив с разными людьми в команде, и попросив их подсказать, что вы могли пропустить.

2️⃣Распределите преемственность

👉Вычеркните задачи, которые у вас уже есть кому делегировать.
👉Для задач, которые передать некому, выделите несколько потенциальных кандидатов.
👉Все оставшиеся задачи разбейте на два списка. Первый – простые. Их можно передать кому-то, описав в документе, и потратив на онбординг несколько часов. Второй – сложные и рискованные. Именно в них заключается ваша основная ценность для компании.
👉Составьте план, как именно вы закроете весь первый список, и хотя бы пару элементов из второго. Добавьте получившийся план в свои личные цели.

Вы восхитительны, и только что проделали succession planning! Повторять упражнение надо хотя бы раз в год.

Три закона сложности софта

1️⃣Дизайн любой хорошо продуманной системы со временем деградирует.
2️⃣Сложность систем чаще всего порождается рыночной конкуренцией.
3️⃣У сложности системы нет никакого верхнего лимита.

В статье хорошо разобраны предпосылки и следствия каждого из законов.

Митап в Берлине про Quality Engineering

Один из самых активных членов нашего чата @tlbootcamp, и автор бесконечности полезного контента про менеджмент Виталий Шароватов организует в Берлине митап про качество в разработке. В программе три доклада:

👉Про то, как коммуникации влияют на качество итогового продукта
👉Про тестирование технических требований
👉Про роль человеческого фактора в обеспечении качества

📆Дата: 23 мая, 18:30
🔗Регистрация

Как уйти от перфекционизма в стратегии

Стратегию определяет не то, что вы напишете на слайдах, а то, как компания на самом деле принимает решения. Вместо того, чтобы пытаться нарисовать абстрактную картину светлого будущего, не привязанную к вашей реальности, попробуйте посмотреть на стратегию как на процесс постепенного улучшения.

👉Найдите самые большие различия между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где хотели бы быть.
👉Возьмите самое большое различие и попробуйте понять, какие решения в прошлом вам надо было бы поменять, чтобы оказаться там, где вы хотели бы.
👉Если вы можете выделить такие решения – кайф. Это основа для того, чтобы сделать осмысленные изменения, которые пусть и не приведут вас к ожидаемой идеальной картине, но точно улучшат вашу стратегию.

Как работать с трейдоффами

👉Трейдоффы чаще всего градиент, а не бинарный выбор. Например, в спорах о том, что важнее – качество продукта или скорость выхода новых фичей есть огромный спектр вариантов ответа.
👉Оптимальная точка баланса в трейдоффе постоянно меняется, так как на нее влияют и внешние условия вроде рынка и конкурентов, и ваши предыдущие решения.
👉При выборе трейдоффа вам не надо принимать решение "или одно, или другое". Вместо этого определитесь, в какую сторону спектра вы хотите двигаться от вашего текущего положения, идите туда маленькими изменениями и постоянно сверяйте курс.
👉В противном случае вы обречены прыгать между полюсами трейдоффа. Условно говоря, решили сделать упор на качество – за полгода сильно замедлились в релизах, конкуренты стали догонять. Вам приходится снова переключиться в режим потогонки, через полгода накапливаете огромное количество техдолга, и приходится переключаться обратно.

Как Copilot используется в энтерпрайзе

Сразу предупреждаю – исследование, хоть и проводилось Accenture, но спонсировалось GitHub, поэтому к его результатам надо относиться с большой долей скептицизма.

👉67% участвовавших в исследовании разработчиков используют Copilot ежедневно.
👉Половина опрошенных говорит, что для них Copilot был супер полезен, еще 30% – просто полезен.
👉Среди группы, пользовавшейся Copilot, количество PR выросло на 9%, а рейт прохождения кодревью – на 15%.
👉Качество кода вроде как тоже поднялось. Процент успешных билдов у тестовой группы на 84% выше.
👉Что касается релевантности – 30% саджестов от Copilot принимались разработчиками, и в итоге 90% участников закоммитили сгенерированный код.
👉95% участников сказали, что благодаря Copilot они получают от программирования больше удовольствия.

Вы можете провести аналогичное исследование и у себя в компании, GitHub опубликовал целую методичку для этого.

Самое непрофессиональное поведение, которое вы встречали у новичков

Поделитесь историями о том, с какими самыми странными и непрофессиональными примерами поведения вы сталкивались от людей, которые только-только вышли к вам на работу.

Вдозновение можно получить из аналогичного треда на Reddit. Моя любимая история оттуда про то, как в середине онбординговой лекции новенький менеджер встал, вышел перед всеми, и вместо лектора стал рассказывать о собственном опыте по обсуждаемой теме, еще и постоянно ссылаясь на свой диплом.

Как тимлиду и менеджеру найти работу

Год назад мы проводили исследование тимлидов, и среди прочих вопросов спрашивали про то, почему вообще руководители рассматривают возможность смены работы. Топ-1 причина с большим отрывом – деньги. За ней шел кластер из трех причин – неудовлетворенность какими-то аспектами работы в текущей компании, поиск интересных задач и желание релоцироваться.

При этом, найм тимлида со стороны – не самая частая история на рынке. Еще несколько лет назад я подбивал аналитику, из которой было видно, что только в 14% случаев тимлидом становятся люди со стороны.

Короче говоря, трудоустройство тимлида или ПМ – вопрос нетривиальный. Если вы тоже хотите больше денег, найти для себя новых интересных задач, или релоцироваться, но не понимаете, как повысить свои шансы в найме, посмотрите на интересный проект от EnterAgility под названием "Карьерный Апгрейд". В чем суть – это что-то типа акселератора, в котором продуктом выступает ваша карьера, а прокачать его помогают 16+ крутых экспертов. Вот как выглядит процесс:

👉С вас подробно собирают ожидания по новому месту работы и все связанные хотелки.
👉Для вас проводят ассессмент навыков, чтобы понять, каких скиллов не хватает, и что нужно подкачать.
👉Вам помогают составить несколько вариантов резюме, подходящих для вакансий разного типа.
👉С привлечением настоящих нанимающих менеджеров вас будут гонять по тестовым интервью.
👉Если получению работы препятствуют какие-то внутренние блокеры, подключается коуч. А дополнительную поддержку дают мастермайнды с обменом опытом с другими участниками акселератора.

🔗 Если стало интересно, переходите на сайт и записывайтесь на бесплатную консультацию

Реклама. ИП Блик Сергей Федорович, ИНН 666300164407, erid: 2SDnjdPStY9

Как получать buy-in

Разница между пассивным согласием и buy-in в том, что в случае второго вовлеченные люди не просто не мешают вам, но активно помогают. Вот признаки, по которым вы можете понять, что ваш план получает именно buy-in, и людям на него не все равно:

👉На ревью пропозала люди делают конкретные предложения по улучшению.
👉Пропозал включает в себя трейд-офф. То есть, чтобы он был реализован, людям от чего-то надо в явном виде отказаться.
👉Ваш пропозал включает в себя детальный план по его реализации. Соглашаться с чем-то абстрактным легко, а вот согласие со списком конкретных шагов – другое дело.
👉Вы встречаете сопротивление по каким-то из пунктов плана.

Помимо этих признаков в статье есть и советы, как этот buy-in получить, но там все стандартно – объясните проблему, фокусируйтесь на том, что вы хотите изменить, а не как, дайте людям возможность самим предложить план изменений. Короче, классика.