Тимлиду в кризис приходится лавировать между поддержкой команды, выполнением бизнес-целей и собственными ресурсами. Как с этим справиться?

Разбираемся на онлайн-конференции Podlodka Teamlead Crew (10-14 марта)🔥

Программа ожидается насыщенная:

📢 Дебаты: Кризис — это проблема или возможность?
Анастасия Абрашитова и Евгений Антонов (Яндекс) посмотрят на кризис с двух точек зрения и принесут аргументы, чтобы разобраться - тимлидом в кризис быть тяжелее или все-таки легче, чем в нормальности.

✂️ Сокращения: как минимизировать потери и даже найти плюсы?
Дмитрий Ситников (Audible, ex-Amazon) объяснит, какие шаги помогут пройти сокращения с минимальными последствиями и даже получить из этого выгоду.

⚖️ Как сепарироваться от решений сверху и продолжить эффективно работать?
Екатерина Митусова (Women in Tech Russia, ex-Google, ex-Wrike) расскажет, как поддерживать себя и команду и приносить результаты, даже если решения руководства тебе не нравятся.

🚀 Как развивать команду, когда ресурсов нет?
Александр Птахин (Prestatech) поделится практическими подходами, как поддерживать рост сотрудников, даже если бюджеты заморожены.

И многое другое! Все знания сразу применяем на практике.

🎟 Присоеденяйся, билеты уже в продаже: https://podlodka.io/tlcrew

Meetily – локальный генератор заметок со встреч

Я давно уже хотел настроить себе пайплайн записи встреч, их расшифровки, суммаризации и складывания куда-то в Obsidian. Все это, конечно, только на локальных моделях, чтобы данные никуда не утекали. Так вот, только я сел настраивать пайплайн, как наткнулся на готовый опенсорсный проект – Meetily. Что он уже умеет:

👉Подключаться к аудиосессии и захватывать ее
👉Транскрибировать встречи с помощью whisper.cpp, причем сразу с разметкой спикеров
👉Использовать разные локальные модели для суммаризации

Забираю себе потестировать, вы тоже потом расскажите! Демку можно посмотреть вот тут.

Про переработки

Переработки очень легко ругать – они влияют на здоровье, мотивацию и в целом на перфоманс в долгосрочной перспективе. И в них правда нет ничего хорошего, когда они вызваны внешними факторами – неадекватно большим объемом задач, плохой культурой менеджмента, попыткой сэкономить на хедкаунте.

Но при этом у меня есть сильное мнение про то, что переработки – это абсолютно окей, когда ты идешь на них осознанно, отдавая себе отчет в том, какую личную выгоду от них получаешь. Например, если твоя цель – быстро вырасти в каких-то скиллах, и ты видишь возможность получить опыт на своем рабочем проекте, то нет никакой причины не работать над ним больше описанного в рабочем контракте. Главное, о чем надо помнить – ты это делаешь только для своей личной выгоды, а не для того, чтобы сделать своего менеджера счастливым.

Из-за этого сильного мнения я довольно резко отношусь к тимлидам, которые пытаются активно бороться с такими овертаймами. Личное время сотрудника – его собственный ресурс, и у менеджера нет никакого права определять, на что оно будет тратиться.

Верно и обратное. Если тебя регулярно подписывают на переработки ради успешного завершения проекта в срок, то не стоит считать это своей личной проблемой. До тех пор, пока именно твой выигрыш от этого не обозначен в явном виде, овертаймов нужно избегать.

DEI – хорошая идея, плохая реализация

👉Хороший менеджер оценивает людей не только по их текущим результатам, но и по потенциалу. Компания – это система, которая может как раскрывать этот потенциал, так и убивать его.
👉Задача компании – зарабатывать деньги. Этому помогают ценности и культура. DEI (diversity, equity, inclusion) – инструмент, который может помочь с реализацией некоторых ценностей, но он не должен подменять ни их, ни цель существования бизнеса.
👉Инклюзивная культура помогает строить хай-перфоманс команды за счет того, что расширяет как воронку кандидатов в целом, так и воронку тех, кому окружение не мешает добиваться крутых результатов. А чем больше перформящих людей, тем выше планочка поднимается для всех.
👉Пример того, почему это важно – после скандала в Uber процент женщин в SRE команде упал с 25% до 3%. А это означает кучу упущенных возможностей получить крутых сотрудников.
👉Разумные DEI инициативы направлены на то, чтобы уменьшить когнитивные искажения, которые мешают какой-то группе людей нормально работать и расти в компании.
👉При этом на самом деле большинство DEI кампаний бессмысленные – вместо того, чтобы объяснять, чем бизнесу важна инклюзивность, и решать конкретные точечные проблемы, они навязывают карго-культы и заворачивают их в обертку пустых ценностей.

Открытое собеседование на СТО

Роль СТО сильно зависит от размера, структуры и культуры компании. Собеседования тоже довольно сильно отличаются от компании к компании, но при этом общее ядро выделить точно можно.

Ведущие подкаста "Бреслав и Ложечкин" уже завтра проводят открытое собеседование СТО – Саша будет собеседовать Андрея. Помимо самого собеседования будет детальный анализ всех вопросов и ответов вместе с экспертом, который отвечает за Executive Search.

Короче говоря, если вы посматриваете на роль СТО как на возможный майлстоун в вашей карьере, обязательно подключайтесь! Собес пройдет в Телеграм-канале по ссылке в заголовке.

Capable и capability

Capable - can already do the “work”
Capability - has potential to be capable to do the “work”

В статье хорошо разбирается разница между двумя состояниями людей – Вася может быть способен выполнять задачу уже сейчас, а Маша – пока еще не уметь, но иметь потенциал развить эту способность. Так вот, основные мысли:

👉Развитие потенциала требует индивидуального менеджмента, а не командного – то есть нужно учитывать личные мотивацию и цели каждого человека.
👉Индивидуальный подход к обучению – пререквизит к тому, чтобы команда становилась более способной со временем. У разных людей разные роли, способности их должны дополнять друг друга.
👉Задача хорошего менеджера – глубоко понимать особенности каждого человека, и помогать раскрыть его потенциал с их учетом и с учетом потребностей бизнеса.

Новые выпуски менеджерских подкастов

👉"Три тимлида заходят в бар" про техлидов – как и зачем искать техническое лидерство, и должен ли техлид быть инженером, разбирающимся во всех технических нюансах проекта.
👉"Бреслав и Ложечкин" продолжают говорить про дайверсити – в этот раз про стереотипы, предвзятость, и то, как с ней бороться.
👉"Frontend Weekend" с Евгением Россинским, СТО Иви, про то, как не выгореть, работая техническим директором 15 лет в одной компании.

Кстати, я понял еще одну суперсилу подкастов. В условиях полной удаленки они неплохо компенсируют мне отсутствие полурабочих разговоров на кухне, которых иногда очень не хватает. Так что если вы в такой же ситуации – попробуйте завести парасоциальные отношения с кем-то из подкастеров!

Принципы Principal инженеров Amazon

Случайно наткнулся на страницу со списком культурных и инженерных установок, которых придерживаются Principal инженеры в Amazon:

👉Задавать инженерную планку своим собственным примером.
👉Не бояться выходить за рамки привычных концепций и подходов.
👉Прислушиваться к остальным, давать место быть услышанными даже новичкам.
👉Подходить ко всем проблемам с прагматизмом.
👉Упрощать любую проблему до ее базовых принципов, делать сложное ясным.
👉Быть гибкими, подстраиваться под нужды команды, проекта и продукта.
👉Уважать то, что написано и сделано до вас.
👉Постоянно учиться и помогать становиться лучше другим.
👉Не просто деливерить результаты, а оказывать заметное влияние на компанию через команды и продукты.

Треугольник принятия решений

Я периодически делюсь статьями про разные практики документирования принимаемых в команде решений. Классический пример – Architecture Decision Records, документы, которые сохраняют весь контекст когда-то принятых решений про дизайн проекта. Так вот, вне зависимости, какое именно решение вы документируете, у него можно выделить три ключевых компонента:

👉Желаемое будущее, в которое вы хотите прийти.
👉Действие, которое должно привести вас в это будущее.
👉Триггер – событие, которое вызвало необходимость принятия решения.

Если использовать эти компоненты как вершины треугольника, мы получаем отличную ментальную модель, в которой его стороны становятся дополнительными аспектами принятия решения:

👉Критерии: ограничения, которые влияют на то, в какое будущее мы хотим прийти, и желаемые критерии успеха.
👉Сценарии: все возможные варианты будущего, к которым может привести выбранное действие.
👉Анализ: сбор информации, который помогает перейти от триггера к непосредственному действию.

После того, как решение принято и исполнено, с помощью этой же модели удобно сравнивать ожидание и реальность (картинка как раз про это). Если модель заинтересовала, то в статье есть очень подробный пример продуктового решения, разложенного по этой модели.

Как прорабатывать свой performance review

Если вы смотрите новый сезон Severance, то там есть восхитительный момент с типичнейшим performance review. Герой справляется с его проработкой так себе, а вот вам в похожей ситуации поможет простой гайд:

👉Постарайтесь воспринимать performance review как ценный фидбэк, который поможет вам стать лучше. В реальности в значимом проценте компаний performance review – карго-культ, который приносит больше вреда, чем пользы. Но в любом случае вам стоит выжать из него максимум для себя, иначе зачем это все.
👉Если какой-то фидбэк вы не готовы принять, не надо сразу же спорить с ним. Возьмите время на то, чтобы подумать над уточняющими вопросами и вернуться к менеджеру или тому, кто этот фидбэк дал.
👉Определите для себя, с каким фидбэком вы по итогу согласны, а с каким нет. Вам точно не нужно пытаться исправлять все, о чем вам нафидбэчили другие люди. У всех есть свои предрассудки, да и вообще, вы не обязаны нравиться каждому.
👉Используйте ту часть обратной связи, с которой согласны, чтобы выработать план действий. Не нужно бросаться на все пункты одновременно, выберите самый импактящий на вашей текущей роли, и начните с него.

Способы принятия решений в команде

Если в понедельник мы обсуждали довольно абстрактную модель принятия решений, то теперь держите максимально прикладные методы:

👉Голосование точками. Тут все стандартно, помогает быстро выбрать один ответ из множества, и при этом учесть мнение каждого.
👉Степень поддержки. Каждый участник оценивает решение по x-балльной шкале. Решение принято, только если средний уровннь поддержки больше нужного уровня.
👉Метод NUF. Взвешенная оценка – новизна (new), полезность (useful), осуществимость (feasible). Решение можно принимать как по общей оценке, так и выбрав один или несколько приоритетных критериев.
👉Игра в покер. Похоже на предыдущие методы, но проводится в закрытую. Все так же, как в planning poker – все выкладывают карты, вскрываются, затем владельцы минимальной и максимальной оценок спорят.
👉Метод парных сравнений. Выбираются критерии, каждое решение сравнивается с каждым, победитель получает +1 балл. Наилучшим становится тот вариант, который победил во всех парах.

А вообще, я наконец-то в отпуске, так что на этой и следующей неделе ежедневных статей не обещаю!

AI фейки на собеседованиях

Буквально недавно к нам собеседовался русскоязычный продакт, который в начале разговора подключил к звонку Otter.ai (это такой сервис автоматической расшифровки звонков). Он очень бодро отвечал на все behavioral вопросы, а порой даже слишком бодро, подкрепляя свои истории кейсами других людей (а вы знаете, что с такой же проблемой сталкивался и Джобс...). Явно прокололся он в тот момент, когда пытался выговорить незнакомые ему сложные слова на английском языке. Короче говоря, наша гипотеза в том, что он автоматически расшифровывал наши вопросы, отправлял их LLM вместе с кастомными промптами, и весело зачитывал ответы.

Так вот, такой читинг – это еще цветочки. Держите дикую историю про то, как в один и тот же стартап собеседовались два польских программиста с идеальными техническими знаниями и небольшими желтыми флагами на скрининге и интервью с нанимающим менеджером. Только на последнем этапе стало понятно, что это – полностью AI-генерированные фейки, начиная от аватара на видео, заканчивая всем LinkedIn профилем.

Как техническому менеджеру не терять свои навыки

1️⃣Периодически проходитесь и по всем этапам пользовательского пути, и по этапам стандартного процесса разработки в вашей команде, выписываете все проблемы, составляете friction log.
2️⃣Почти во всех командах львиная доля времени уходит на различную операционку – закрытие мелких багов, инфраструктурные задачи, решение инцидентов. Регулярный глубокий анализ всего, что происходит в этих областях, и поиск возможностей их оптимизировать – как помогут команде, так и дадут менеджеру больше контекста о происходящем.
3️⃣Участвуйте в той же ротации дежурных по инцидентам, что и вся команда. Вы сможете буквально на кончиках пальцев понимать, где в вашей системе самые проблемные места, насколько хорошо все документировано, и чем весь процесс можно сделать лучше.
4️⃣Возьмите на себя подготовку различных документов – и техдокументации, и пострмортемов, и ADR.
5️⃣Попробуйте периодически брать "engineerication" (engineer+vacation) – несколько дней или недель непрерывного времени, когда вы занимаетесь только инженерными задачами. Это особенно хорошо работает, когда нужно быстро погрузиться в новый домен.

Интервью на СТО

Недавно я анонсировал открытое интервью на позицию СТО, где Александр Ложечкин собеседовал Андрея Бреслава. Так вот, все прошло классно, и, если вы опоздали на лайв, обязательно посмотрите запись на Youtube!