Исследование про накрутку опыта

1300 разработчиков разного уровня опросили про то, накручивают ли они опыт в своих резюме, зачем это делают, и насколько им это помогает.

👉Треть опрошенных накручивала опыт. Из них самые большие доли, ожидаемо, среди людей без опыта работы, джунов и мидлов.
👉Накрутка обычно не очень серьезная, 60% добавляют себе до года опыта, и еще 25% – до двух.
👉Практически всем накрутка помогла – 72% полностью достигли цели, 20% – частично. При этом, кажется, работодателям накрутка тоже не очень помешала, так как только 2% накрутчиков не прошли испыталку.
👉77% нанимающих менеджеров уверены, что сталкивались во время собеседований с обманом в резюме. При этом чаще всего это замечают на этапе технического собеса.
👉Среди менеджеров есть очень странные люди. На вопрос о том, что бы они сделали с сотрудником, о накрутке опыта которым они узнали после прохождения им испыталки, 10% уволили бы его, а 13% пересмотрели бы зарплату. Самый популярный ответ тут, конечно, тоже прекрасный – "Поговорить".

Для протокола – я сам к накрутке опыта отношусь довольно нейтрально. Фильтр по годам опыта скорее помогает, когда поток резюме очень большой, поэтому накрутка немного усложняет жизнь. При этом если подкрученный кандидат прошел этот фильтр, попал на собеседование и успешно его прошел – замечательно, буду рад работать с ним вместе.

Грейды, основанные на импакте

Никакая линейка грейдов никогда не будет оптимальна, хотя бы даже потому, что она сводит очень разных людей в очень разных ролях к одному общему знаменателю. При этом некоторые подходы к грейдам заметно хуже других. Самые частые косяки, которые я видел:

👉Привязывать грейды к количественным показателям, вроде размера команды в управлении или количества компонентов в области ответственности.
👉Привязывать грейды к конкретным действиям, которые выполняет сотрудник, инструментам и всякому такому.

Модель из статьи, как мне кажется, стоит на правильном пути. Вот ее основные принципы:

👉Компенсация должна расти по мере роста влияния на бизнес результаты.
👉Индивидуальные контрибьюторы и менеджеры делят одни и те же грейды, так как импакт ожидается от всех.
👉С ростом компании и уменьшением рыночного риска формат компенсации смещается с доли в сторону фикса.
👉С ростом компании уровни людей периодически надо пересматривать, чтобы в верху пирамиды грейдов не скапливалось много людей, оказавшихся там за прошлые заслуги.

А сама линейка выглядит так (детальное описание каждого уровня есть в статье):

1️⃣Level 1 – Scoped Tasks
2️⃣Level 2 – Scoped Projects
3️⃣Level 3 – Unscoped Projects
4️⃣Level 4 – Team Force Multiplier
5️⃣Level 5 – Group Force Multiplier
6️⃣Level 6 – Company Force Multiplier

Геймификация на рабочем месте

Иногда в компаниях встречается практика выдавать сотрудникам что-то вроде внутренних очков за всякие общественно полезные действия – выступления на конференциях, написание статей, участие в гильдиях. Эти очки потом меняются на мерч, дополнительные выходные или показываются на лидерборде.

Когда я только стал тимлидом, я пробовал поиграть в геймификацию (pun intended), но подошел к этому еще более дурацким способом – собрал дэшборд, на котором выдавались очки за количество написанных тестов, решенных ворнингов от линтера и другие технические метрики. Сначала всем было, конечно, весело, но со временем люди стали грустить – позиция в этом лидерборде определялась не столько твоими личными заслугами, но изначальным состоянием проекта, которым тебя отправили заниматься. Как результат – люди, которые сидели на поддержке легаси проектов, стали еще более демотивированы.

Такой результат – не единственная проблема геймификации в рабочем окружении. Виталий Шароватов отлично раскладывает основные последствия:

👉Внешнее подкрепление может заменить собой внутреннюю мотивацию.
👉Соревновательный дух добавляет стресса, которого и так в работе много.
👉Геймификация обычно поощряет конкретные действия, а не результат – из-за чего люди сильно фреймятся и креативность падает.
👉Геймификация поощряет стремление к индивидуальному успеху, в то время как результаты обычно приносит сообщенная работа команды. Соревноваться надо не друг с другом, а против внешних конкурентов.

Таксономия целей

Конец года – время целеполагания, как личного, так и командного. То, получится ли достичь цели, и как именно это произойдет, во многом зависит от того, как она будет сформулирована. Держите разбор аж 14 видов целей с примерами и границами применимости!

Как сделать планирование менее вредным

👉Уменьшить количество целей и ожиданий от планирования. Обычно один процесс пытаются приспособить сразу под все – коммуникацию стратегии, сбор списка самых важных проектов, их декомпозицию и оценку, оценку хедкаунта. Чем меньшего вы будете пытаться добиться, тем больше шансы построить менее вредный процесс.
👉Не пытаться строить чисто bottom-up процесс. У большинства команд не хватает контекста про то, что важно всей компании, поэтому их решения будут крутиться вокруг локальных оптимизаций. Кроме того, у них не хватает понимания, чем занимаются соседние команды.
👉Не начинайте новых проектов во время планирования. Если вы пытаетесь все сделать одновременно, то вы сильно рискуете получить плохо продуманные планы запуска, потому что люди будут преследовать другую цель – успеть уложиться в сроки планирования, а не уменьшить риски запуска чего-то бесполезного.
👉Чтобы избежать микроменеджмента, задавайте понятные модели и ограничения. Например, очень полезно сделать явный приоритет между двумя на первый взгляд равными целями, или разложить направления работы по примерным процентам.
👉Как можно скорее убивайте идеи и проекты, которые не полетели. К новым планам тоже относитесь как к гипотезам, чтобы иметь возможность быстро их закрыть.
👉Всеми способами уменьшайте количество зависимостей между командами, особенно теми, которые занимаются самыми стратегически важными штуками.
👉Всеми способами старайтесь отвязать бюджетирование и оценку хедкаунта от планирования.

Как работать с риском

Начало обещающей быть очень классной серии статей про управление рисками. Вот некоторые из идей оттуда:

👉Чтобы оценить риск, надо отдельно смотреть на его импакт, и на вероятность его реализации. В большинстве случаев подробная численная оценка вам не нужна, и достаточно сравнительной оценки рисков по матрице 2х2 или 3х3. А если хочется закопаться, то вот офигенный учебник с примерами.
👉Действия для митигации риска чаще всего касаются одной из шкал – вы либо уменьшаете импакт, либо вероятность. Для митигации реальных сложных рисков обычно приходится двигать его сразу по обеим шкалам несколькими действиями.

Виноваты процессы, а не люди

По словам Деминга в 94% проблем компании виновата система, и только в остальных 6% – люди.

В статье раскрывается очень показательный эксперимент того же Деминга, из которого видно, насколько глупыми могут быть попытки пытаться исправить вызванные процессами проблемы через финансовую мотивацию, 1:1 и увольнения.

Про бесполезность еженедельных командных созвонов

Еженедельный созвон команды – прямо классика ленивого менеджера. Ставишь в календаре одну встречу, зовешь туда всех своих сотрудников, заставляешь их делиться статусом – и готово, можно ставить галочки рядом с должностными обязанностями "обеспечивать прозрачность" и "поддерживать климат в команде".

Если вам нужно узнать про статус чьей-то задачи, нет никакого смысла ждать выделенной встречи, проще написать напрямую. А статус-апдейты про задачи, которые не относятся к тебе, обычно мало интересны. Аналогично про обсуждение вопросов. Если какая-то тема горит, то нужно обсуждать ее сразу, не дожидаясь сбора всей команды. К тому же, скорее всего, обсуждение опять же касается не всех участников.

Ну а пика своей бесполезности такие встречи достигают, когда проводятся в матричной структуре, и в одном звонке собираются люди с разным проектным контекстом, задачи которых вообще друг друга не касаются.

Новые выпуски тимлидских подкастов

👉"Бреслав и Ложечкин" про карьерный рост в корпорациях: все про грейды, перформанс менеджмент и недостатки этих систем.
👉"Три тимлида заходят в бар" про внедрение изменений: какой поддержкой надо заручиться, как изменения продавать, поддерживать актуальными, и как их замять, если все пошло не по плану.
👉"КОДА КОДА" про финансовое планирование в разработке: как учитывать влияние различных технических решений на финансы организации
👉"Подлодка" про развитие продукта на этапе масштабирования: глубокий разговор с Аней Булдаковой про то, как принимать хорошие продуктовые решения

Рабочие группы как инструмент принятия решений

Одна из основных болей компаний с плоской структурой – отвратительно медленное и неэффективное принятие любых решений, затрагивающих сразу все команды. Свое сильное мнение есть у каждого лида, поэтому даже предварительные обсуждения затягиваются так надолго, что их инициатор быстро выгорает.

В статье предлагают решать эту проблему выделением рабочих групп:

👉Сначала формируется бэклог всех нерешенных вопросов на уровне компании, гильдии или другой горизонтальной структуры.
👉Раз в какое-то время этот бэклог приоритизируется на общем собрании лидов.
👉Каждому вопросу из топа выделяется небольшая рабочая группа из 3-5 человек, из их же числа выбирается руководитель. Рабочая группа отвечает за то, чтобы детально разобрать вопрос и приготовить прототип решения.
👉Прототип ревьюится общим собранием, собирается обратная связь, рабочая группа дорабатывает решение и заходит на еще одну итерацию.

Такой подход, конечно, не панацея, и в зависимости от культуры компании его надо докручивать. Например, чтобы избежать бесконечных циклов доработки решения рабочей группой, сюда хорошо вписывается принцип disagree and commit.

Живая запись Бреслава и Ложечкина в Лондоне

Мы решили попробовать сделать классную штуку – организовать живую запись подкаста "Бреслав и Ложечкин" в Лондоне. Помимо самой записи обязательно будет интерактив с гостями и куча организованного нетворкинга.

Если вы живете в UK, то вам надо сделать две вещи:
👉Заполнить форму, чтобы мы могли понять интерес и выбрать площадку
👉Забронировать в календаре 18 марта
👉Отложить что-то около 20-40 фунтов на входной билет

Простая памятка про managing up

Ваш менеджер не должен переживать о чем-то в вашей зоне ответственности сильнее, чем вы.

Основных идей за этим правилом две:

👉Приоритеты у вас и у вашего менеджера должны быть одинаковыми, иначе вы довольно быстро столкнетесь с микроменеджментом и недоверием.
👉Чтобы эта схема не превратилась в безоговорочное принятие любых, даже бредовых приоритетов, важно управлять ожиданиями проактивно – пытаться понять истинные причины за хотелками менеджера, и приносить свои собственные решения, которые в них бьют.

Ничего себе, не ожидал, что настолько многие используют его как основной инструмент. Расскажите тогда в комментариях, что больше всего болит в сравнении с мессенджерами, оптимизированными именно под командную работу – и как вы эти боли пытаетесь решить!

Как определять SLO

Если вы не знакомы с термином, то SLO расшифровывается как Service-Level Objectives. Это набор целей, которые вы ставите перед надежность вашего продукта. Так вот, держите по ссылке хороший подробный гайд, как с ними работать. Если кратко, то алгоритм такой:

1️⃣Определите самые важные пользовательские сценарии
2️⃣Определите SLI, service-level indicators, которые описывают надежность этих сценариев
3️⃣Выберите целевые показатели, в которых эти SLI должны находиться. Помните, что они должны быть реалистичными.
4️⃣Заложите бюджет на ошибки – проседание этих индикаторов, которое может быть более-менее нормально воспринято пользователями. Его можно расчитать, как процент измерений ваших SLI за какой-то промежуток времени, в который они не попадают в SLO.

Дорофеев про прогнозирование сроков

Очень старый, но все еще бесконечно актуальный доклад Максима Дорофеева про то, как заниматься оценкой сроков в Scrum и Kanban: статистические методы, карты Шухарта и люди-снежинки с руками из жопы.

Одна из самых классных моих покупок за этот год – планшет Remarkable Pro. Я его использую и для конспектов всяких лекций, и для индивидуальных брейнштормов, и для кучи других задач. Помимо ощущения настоящей бумаги, его главный плюс перед айпадом – это устройство, заточенное ровно под одну задачу, без этих ваших тиктоков и других социальных сетей.

Так вот, мы прямо сейчас стартуем новогодний стрим Подлодки, где не только будем делиться разными полезными штуками, но и разыграем этот самый планшет, так что подключайтесь!
🎄Стрим на YouTube

Лучшие посты за 2024

Конечно же я расчитываю, что весь год каждое утро вы начинали с того, что читали новый пост в канале (а днем еще и обязательно тыкали на рекламную ссылку). Но если вдруг так случилось, что какие-то дни вы пропустили, я подбил дайджест самых популярных постов за этот год!

👭Команда
Как проводить оффбординг
Эффект IKEA
Как выражать признание другим людям
Экономия на зарплате вредит бизнесу
Осмысленные карьерные разговоры
Запугивающие вопросы
Про удержание сотрудников

↔️Процессы
Советы по управлению долгими проектами
Как писать статус-репорты
Гайд по внутренним коммуникациям
Очередь задач вместо сторипойнтов
20% на техдолг не работают
Парадокс Тога

🥰Культура
Эффект Мертвого моря
Критика современной культуры менеджмента
Как не терять контакт с реальностью
Культурный контракт с сотрудником
Опасность метрик в менеджменте

🤝Найм
Гайд по поиску работы engineering manager
Рекрутеров можно заменить броском монеты

✨Личная эффективность
Практики таймменеджмента, которые работают
Аудит своей занятости

А вообще, с наступающими праздниками всех! Держим пальцы крестиком, чтобы LLM в следующем году не заменили всех менеджеров и инженеров, не появилось бы новых черных лебедей, а постов про скрам писалось бы меньше 🎄

Что вы думаете про открытые зарплаты

Я к идее открытых зарплат отношусь скорее негативно:

👉Я не вижу каких-то явных преимуществ от того, что я или кто-то еще будет знать точную зарплату своего коллеги. В лучшем случае, если она совпадает с твоей оценкой человека, ты просто проигнорируешь эту информацию. В худшем – почувствуешь ощущение тотальной несправедливости.
👉Это ощущение несправедливости может быть абсолютно необъективным. Ты можешь не видеть всех сторон деятельности своего коллеги, и не обладать полной картиной мира для оценки объективности оплаты его труда. При этом демотивация остается.
👉Эта политика довольно сильно связывает руки менеджеру – бывают ситуации, когда взять на себя "менеджерский долг" в виде слишком большой зарплаты нового сотрудника имеет смысл. Я бы точно не хотел терять такой инструмент.

Так вот, где-то в начале следующего года мы хотим записать выпуск Подлодки про открытые зарплаты. Хороший план выпуска всегда строится на разборе существующих мнений и острых вопросов – поэтому накидайте их в комментарии! А если у вас был собственный опыт жизни с открытыми зарплатами, то еще интереснее – расскажите, что сработало, а что нет.

Последняя часть цикла про командообразование

Прямо под Новый год Дмитрий Болдырев закончил свой гигантский цикл статей про то, какие фазы проходит группа людей, постепенно превращаясь в слаженную команду.

Эта часть – ретроспектива всего процесса. Автор еще раз проходится по всем фазам: формирование группы, шторм, нормализация, командная работа, и отвечает, наверное, на главный вопрос – а нужно ли вообще пытаться создать команду, или результаты может выдать и группа людей.