Коллаборативный подход к найму

Хороший пример тесной совместной работы команд разработки и рекрутинга для того, чтобы сделать найм более быстрым и эффективным. Решаемые проблемы стандартные – долгий бюрократический процесс, невовлеченная в процесс выбора кандидата команда, отсутствие прозрачности происходящего.

Ловушка гибкой конфигурации

Преждевременная оптимизация, понятное дело, корень всего зла. Но проблема в том, что понять, где находится грань преждевременности, довольно сложно. В статье приводится довольно показательный пример.

Чтобы кодовую базу не приходилось деплоить каждый раз при изменении каких-то конфигурационных значений, логичный шаг – вынести их из кода во внешний конфиг. С ростом сложности бизнес-требований этот конфиг превращается во все более сложную систему, в пике своем превращаясь в полноценный DSL, для внесения изменений в который нужно пройти еще более сложную цепочку действий, чем если бы конфиг так и оставался зашитым в бизнес-логику.

Как работать с зависимостями между командами

Любая зависимость между командами порождает риски, так как может негативно повлиять на время и качество разработки, перфоманс и мотивацию команды. Как и с любым другим риском, можно предпринимать следующие действия:

👉Избавиться от риска, минимизировав количество зависимостей. В целом, зависимости могут создаваться на трех уровнях: бизнес-требования, инженерный процесс и компоненты системы. Чтобы понять, что делать, вам надо определить, с каким из этих уровней вы столкнулись, и нужным образом пересобрать команду или границы ее области ответственности.
👉Митигировать риск, уменьшив негативные последствия, вызываемые зависимостями. В основном все крутится вокруг того, что команды, зависимые друг от друга, должны работать максимально тесно, с малым количеством переключений контекста и отвлечениями на другую работу. Помочь с этим могут практики вроде общих стандартов разработки, единого бэклога на все команды, организационные паттерны вроде платформенных команд, да и в целом распространение знаний.
👉Управлять риском, организовав координацию между такими командами. Тут помогает грамотный процесс планирования, в рамках которого зависимые команды могут работать как последовательно, так и параллельно.

Менеджеры-антипаттерны

Отличная подборка детально разобранных примеров поведения, которое вы могли встречать как у других менеджеров, так и у себя. Вот некоторые из них:

👉Бомба. Менеджерам с хорошим послужным списком работы в крутых командах часто поручают исправить команду-лоуперформер. Заряженный энергией менеджер прибегает в такую команду, начинает искать проблемы, конечно же их находит, и полностью перестраивает все, чем команда занимается, и как она работает. Проблема в том, что часто с водой выплескивается и ребенок – без нормального контекста сложно определить руткозы проблем конкретной команды, и перестройка случайных вещей скорее вредит, чем помогает.
👉Сфинкс. Вместо того, чтобы открыто сообщать команде плохие новости, он предпочитает молчать до последнего. Как результат – происходят непредсказуемые реструктуризации, приоритеты меняются внезапно, и команда не знает, чего ожидать. Такой менеджер может даже верить, что таким образом защищает команду от "булшита сверху". Проблемы очевидны – пропадает доверие менеджеру, а качество проекта из-за частых изменений страдает.
👉Менеджер с молотком. Молотком может быть что угодно – конкретная технология, стиль менеджмента, организационный фреймворк. Суть в том, что менеджер, пару раз добившийся успеха с использованием конкретного инструмента, будет пытаться и дальше слепо везде его применять, даже если контекст изменился.

В статье еще больше антипаттернов, и для каждого из них детально разобраны последствия и способы митигации.

Запугивающие вопросы

Еще будучи джунами во время своих первых code review многие из нас прочувствовали на себе, что один и тот же вопрос можно задать кучей разных способов. И если на некоторые вам хочется отвечать, то некоторые быстро пробуждают все самое худшее – неуверенность в себе, синдром самозванца, чувство некомпетентности.

Менеджерам особенно важно уметь чувствовать эту грань. Некоторые вопросы могут довольно сильно подорвать моральный дух ваших сотрудников. Вот несколько таких примеров:

❌Я просил тебя это делать?
❌Кто дал тебе право принимать решение?
❌С чего ты взял, что это будет работать?

Вот более корректные варианты формулировок:

✅Из каких вариантов решения и как ты выбирал?
✅Какие факторы повлияли на то, как ты принимал решение?

Как группа становится командой

Отличная статья от Дмитрия Болдырева, разбирающая каждый из этапов формирования команды – forming, storming, norming, performing, на примере монтажной бригады, прокладывающей ЛЭП где-то в тайге. Всю статью пересказывать не буду, поделюсь лишь одной частью – список вопросов, на который у группы должны быть ответы, чтобы она могла функционировать как нормальная команда:

👉Предмет деятельности (чем мы будем заниматься?)
👉Цели (зачем мы всё это делаем и каких именно результатов планируем достичь?)
👉Стратегия (каким образом, за счёт чего мы добьёмся поставленных целей?)
👉План (что, когда, в какой последовательности будем делать?)
👉Рабочие процессы (как что должно происходить?)
👉Роли (кто за что будет отвечать, кто конкретно, что именно будет делать?)
👉Регламенты взаимодействий (кто, что, кому передаёт, когда, в каком виде и т.д.?)
👉Стандарты качества (какое выполнение работы будет считаться хорошим, а какое плохим?)
👉Способы контроля качества (как мы будем проверять и оценивать выполненную работу?)
👉Система ответственности и вознаграждений (что получат участники, если добьются или не добьются ожидаемых результатов; как индивидуальных, так и групповых?)
👉Правила принятия решений (какие решения могут приниматься индивидуально, какие только группой и, если группой, то по какому принципу – единогласно, большинством или каким-то иным способом?)
👉Нормы поведения (какое поведение приветствуется, а какое нет?)
👉Система статусов, она же внутренняя иерархия (кто какой имеет вес и влияние?)
👉Лидерство (кто будет всем управлять, кого мы будем слушаться?)

Если предпочитаете смотреть, а не читать, вот тот же материал в видеоформате.

Как Leetcode влияет на прохождение интервью

Ребята, которые делают сервис мок-интервью, продолжают делиться интересными данными. В этот раз они проанализировали корреляции между тем, насколько много задач и какого уровня прорешал кандидат с тем, какой перфоманс он показывал на собеседованиях.

👉В целом корреляция между решением задач на Leetcode и успешным прохождением интервью довольно сильная.
👉На силу корреляции влияет количество решенных задач и их сложность. При этом количество влияет только до определенного порога, после 500 задач эффект перестает расти так сильно.
👉Рейтинг на Leetcode не коррелирует с успешностью интервью.
👉Прорешивание сложных задач в два раза эффективнее, чем задач средней сложности. Каждые 50 сложных задач ведут к повышению успешности прохождения интервью на 7%.

Про зомби-процессы

Зомби-процесс – это какая-то практика, которая продолжает использоваться в компании только потому, что так принято, а не потому, что она продолжает приносить ту пользу, которая предполагалась изначально. Стандартный пример – OKR. Такой дрифт происходит постепенно:

👉Потихоньку растет разрыв между реальным миром и тем, как процесс выглядит на бумаге.
👉Практика перестает помогать командам, находящимся на передовой.
👉Падает уверенность в том, что другие участники процесса будут следовать ему честно.
👉Команды адаптируются к изменившемуся процессу, чтобы продолжать делать то, что считают нужным, оставаясь в безопасности, формально следуя ему.
👉Весь процесс смещается в сторону пустых формальностей.
👉Включается в силу sunk costs fallacy, поэтому от процесса жалко отказываться.
👉Все меньше возможностей почелленджить смысл практики.
👉Посколько все на самом деле уже понимают, что работают с зомби-процессом, даже топ-менеджеры, которые его изначально и внедряли, начинают искать другие способы обеспечить желаемый эффект, и работать сбоку этого процесса.

Единственный способ бороться с зомбификацией – бороться с самим дрифтом. Ответственные за процесс должны регулярно сверяться с реальностью и проверять, продолжает ли процесс приносить ту пользу, которая от него ожидалась, или нет. Чтобы это работало, нужно давать пользователям процесса побольше возможностей почелленджить его и поделиться фидбэком.

Как давать субъективный фидбэк

Давать объективный фидбэк, довольно просто – напоминаешь ожидания, описываешь реальность, подкрепляя конкретными фактами, подсвечиваешь дельту между ними, готово. С субъективным фидбэком обычно все сложнее, потому что подкрепить его неопровержимыми фактами уже не получается. И мне, и многим другим тимлидам давать такую обратную связь намного сложнее, поэтому часто она откладывается куда-то в сторону, забывается и не доносится до сотрудников.

Несколько правил, которые вам помогут:

👉Вообще забудьте о том, что фидбэк обязан быть объективным, это не так. Любая обратная связь от другого человека так или иначе субъективна. Главное, чтобы она была направлена на пользу общему делу.
👉Как обычно, по максимуму фокусируйте обратную связь на работе, а не на личности. Это касается как обсуждения нежелательного поведения, так и результатов – вам не надо просить человека меняться, вам надо объяснять ему, как его работа влияет на общий результат.
👉Чтобы дополнительно показать, что вы пришли поддержать, а не обвинять, подсветите роль окружения и внешних факторов в нежелательном поведении.
👉Расскажите, какой вы бы видели работу человека в идеальном мире, фокусируясь на конкретных изменениях.

База про компенсационную модель

Короткий обзор того, как выстраиваются компенсационные модели в подавляющем большинстве компаний.

👉Определяется иерархия ролей, состоящая из функции (маркетинг, разработка, дизайн), подфункции (разработчик, qa, sre), карьерного трека (менеджер или индивидуальный контрибьютор).
👉Для определения уровня оплаты каждой из клеточки получившейся матрицы проводится бенчмаркинг – либо через закупку отчетов у специализирующихся на этом компаний, либо с использованием рыночных данных с того же Glassdoor.
👉Расчитываются вилки – обычно от 80% до 120% от мидпойнта. Вилки соседних уровней чаще всего идут внахлест.
👉На все это накладываются региональные коэффициенты, если компания работает сразу в нескольких странах или районах.

Что делать, когда компания вам не подходит

Очевидный ответ – уволиться, чтобы не тратить свое время на компанию, которая не бьется с вашими ценностями. Но важно помнить, что у вас есть и другие опции:

👉Абстрагироваться от того, с чем вы не согласны, и продолжить работать. Так себе вариант. Краткосрочно он может иметь смысл, но на длинном горизонте вы не получаете удовольствия от работы, эффективность падает, карьерное движение точно становится далеким от оптимального.
👉Изменить компанию. Если у вас достаточно энергии, настойчивости и авторитета, вы можете попробовать изменить то, что считаете не правильным. В случае успеха это еще и кучу потенциальных плюшек принесет, как и отличную историю для будущих собеседований. Опасность такого варианта в том, что долгая безрезультатная борьба с ветряными мельницами вряд ли хорошо на вас скажется.
👉Создать свой пузырь. Если в компании – бардак, вы можете попробовать построить все так, как считаете нужным, в вашей области контроля. Если все сделать правильно и постепенно привлекать сторонников, то этот пузырь может постепенно начать расти, захватывая все большую часть компании. В конце концов, если вы смогли выстроить работу лучше, чем остальные, у вас захотят научиться.
👉Измениться самому. Вполне может быть, что в компании все не плохо, а просто отличается от того, как вы привыкли работать, и в итоге это вам надо будет научиться новому.

Кент Бек про проектный треугольник

👉Зависимости в проектном треугольнике сложнее, чем кажется на первый взгляд. Самая контринтуитивная вещь – чтобы ускорить выполнение проекта или удешевить его, часто нужно не жертвовать качеством, а, наоборот, повышать его.
👉Треугольник имеет смысл только для фиксированного объема работы. Скоуп большинства проектов в IT заранее неизвестен, команды выясняют его постепенно. И то, какие в итоге фичи войдут в продукт – самая важная составляющая того, приносит он пользу конечным пользователям или нет. Из этого следует простой, но важный вывод – инкременталтные планирование и разработка в долгоживущих проектах принесут гораздо больше ценности, чем попытки срезать углы на других составляющих треугольника.

Как Scrum изматывает команды

Месяц не будет полным, если хотя бы раз не побухтеть на Scrum. В этот раз статья про то, как разные особенности фреймворка постепенно изматывают команды разработки.

👉Спринты никогда не кончаются. Команда работает постоянно в условиях фиктивных наступающих дедлайнов, важных лишь ради самого процесса. Времени для отдыха нет, уровень стресса не снижается. А длительное нахождение в условиях стресса – сильный предиктор проблем со здоровьем.
👉Роли и нагрузка в скраме предопределены, что ограничивает автономию каждого участника команды в рамках спринта. Меньше автономности – меньше контроля и, опять же, больше стресса.
👉Скрам подбивает к тому, чтобы оценивать задачи без достаточного уровня подготовки и уверенности в них. Настоящее понимание сложности приходит только тогда, когда начинается работа. Искуственное разделение подготовки и разработки чаще вредит.

Новые выпуски тимлидских подкастов

За последние пару недель вышло еще несколько полезных выпусков менеджерских подкастов, которыми хочу с вами поделиться:

👉Подлодка про джунов: про то, что в 2024 году происходит с обучением начинающих разработчиков и вообще входом в IT
👉Бреслав и Ложечкин про менторство: как найти ментора и получить от него максимальную пользу для своей карьеры
👉Три тимлида заходят в бар про микроменеджмент: когда погружение в детали является нормой, а когда – излишней тягой к контролю
👉КОДА КОДА про внутренний пиар: как сделать так, чтобы про успехи вашей команды знала вся компания

В нашем канале "Тимлид не спит" новый кейс – про то, как поднимать мотивацию команды после череды запусков ненашедших свою аудиторию продуктов. Приходите обсуждать в комментарии и рассказывать, как бы вы решали эту проблему!

👉Кейс в канале

"Ставить под сомнение" как отдельный скилл

В чем суть скилла – вы должны достаточно разбираться в различных предметных областях, чтобы челленджить представление людей об ограничениях. Например, когда разработчик говорит, что что-то сделать невозможно, то это может происходить из-за того, что он переживает об эдж кейсах, которые вообще не важны для пользователя. Так вот, вам не нужно обладать глубокими знаниями в каждой области, чтобы ставить такие утверждения под сомнение. Достаточно уметь задавать вопросы, и закапываться дальше первого слоя ответов на них.

Я так и не смог найти более подходящий перевод на русский замечательного выражения "call bullshit", который не имел бы негативных коннотаций.

Podlodka Techlead Crew – это конференции для техлидов и опытных инженеров.

С 14 по 18 октября пройдет новый сезон "Проектируем надёжность", фокусирующийся на ключевых методах защиты системы от перегрузок, минимизации рисков при обновлениях и контроля над архитектурой.

Спикеры этого сезона:

- Филипп Дельгядо расскажет, где искать надёжность при взаимодействии сервисов и стоит ли верить стандартным рекомендациям.
- Даниил Подольский обсудит Disaster Recovery и управление рисками.
- Вадим Мартынов расскажет о контроле перегрузок и защите сервисов от отказов.
- Александр Агейченко разберет принципы мобильной надежности на примере мобильного Т-Банка.

И это далеко не вся программа! Полная информация, а также билеты по сниженной цене ищите у нас на сайте: https://podlodka.io/techcrew 🏃‍♂️

Приоритизация

Прекрасный тред про то, как выстраивать систему приоритизации. Конкретные мысли, под которыми я тоже готов подписаться:

👉Большая часть проблем с приоритизацией упираются в проблемы со стратегией: она может вообще отсутствовать, ее могут считать не очень важной, с ее ядром могут быть не согласны или ее просто могут не помнить. Поэтому в первую очередь разберитесь со своей стратегией. Как обычно, напоминаю про ключевую книгу, которую вам надо прочитать – Good Strategy Bad Strategy.
👉После того, как проблемы стратегии решены, разберитесь с приоритизацией ключевых направлений работы. В чем суть – надо раскидать все, чем можно заниматься в вашем продукте, на несколько бакетов, выбрать самые важные из них на определенный горизонт времени, и договориться о проценте выделяемых ресурсов. Пример такой системы областей – Differentiators, Tablestakes, Incrementals, Embarrassments, Large customer requests, Speculative bets, Tech foundation. Не факт, что вам подойдет именно такая разбивка, но как база – норм.
👉Не нужно пытаться набрать задач в каждой из областей. На 3/6-месячном горизонте разумно ограничиться всего несколькими областями, а остальные вообще не трогать.
👉Максимально вовлекайте команду в то, чтобы определить, а над какими конкретно фичами работать. У них есть вводные – стратегия, ключевые области работы, распределение инвестиций между ними.

Аудит своей занятости

На мой взгляд ключевое качество, отличающее довольных своей жизнью менеджеров от выгоревших в хлам – умение управлять своими ресурсом. Каким бы прошаренным специалистом по личной эффективности вы ни были, периодически разумно сверять часы и перепроверять, а точно ли вы свой ресурс тратите так, как вам бы того хотелось. Есть несколько разных техник такого аудита, в статье как раз одна из них.

1️⃣В течение нескольких недель записывайте, сколько времени и на какие конкретно активности вы тратите.
2️⃣Агрегируйте все активности в не слишком общие категории или проекты.
3️⃣Пройдитесь по каждому из проектов, и проставьте ему один из пяти статусов:
- Stop, если от того, что вы не занимались бы этой активностью, ничего бы не поменялось.
- Delegate, если эту активность можно передать кому-то, кто справится с ней не хуже.
- Reassign, если ваша вовлеченность могла бы сократиться, если бы кто-то еще перед вами поработал над этой задачей.
- Modify, если вы можете каким-то образом переработать этот проект, чтобы либо тратить на него меньше времени, либо с большей пользой.
- Keep, если менять ничего не надо.

Я регулярно использую аналогичную практику для себя, и периодически помогаю провести ее же менеджерам, которыми руковожу. Пользы обычно довольно много, так что рекомендую.

Эскалации как признак некомпетентных менеджеров

В контексте статьи под эскалацией подразумевается ручное вмешательство менеджеров в планы работы нижестоящих уровней организации и внесение в них каких-то важных и срочных изменений. В чем вообще проблема – если такие эскалации происходят достаточно часто, работа в командах становится непредсказуемой, люди не чувствуют смысла в своей деятельности, выгорают и увольняются.

Чем выше уровень менеджера, тем на более далеком горизонте он должен работать. СЕО компании должен думать о том, как привести ее к успеху через 5-10 лет, а не о том, попала ли в спринт команды разработки фича, которая кажется ему важной. Но большой горизонт планирования влечет за собой отсутствие видимых краткосрочных результатов. Некоторых менеджеров это не устраивает и, чтобы почувствовать какой-то контроль, они начинают вмешиваться в операционку. В итоге страдают и команды, в работу которых они вмешались, и работа, которой на самом деле эти менеджеры должны были заниматься.

Хороший инструмент борьбы с такими эскалациями – постмортемы. К каждой эскалации можно относиться как к инциденту, анализировать его корневую причину, и менять что-то в организации, чтобы подобное не повторялось. Помимо обычного эффекта в виде постепенного улучшения процессов, у такого решения есть и важный политический эффект – мало какому менеджеру захочется из раза в раз выглядеть некомпетентным самодуром, который эскалировал конкретную проблему вместо системного решения того, что ее вызывает.