Как организовывать приоритизацию в командах, отвечающих за общие компоненты

Представьте, что ваша команда разрабатывает какой-то кусок системы, от которого зависят нескольких других команд, каждая из которых делает важные для компании штуки. Они постоянно приходят к вам со своими запросами, которые зачастую конфликтуют друг с другом за приоритеты, и вам надо принимать решение, чьей задачей заниматься в первую очередь, и как их вообще совместить с вашими собственными целями. Есть несколько подходов, как это можно организовать:

👉Вы раздаете обещания налево и направо, пытаетесь угодить всем заказчикам, но в итоге подводите по срокам всех. Нереалистичные коммитменты постепенно нарастают друг на друге, и доверия к вашей команде все меньше. Единственный плюс такого подхода – вы выглядите довольно выгодно первые несколько циклов планирования. Основной минус – это впечатление длится недолго.
👉Вы приоритизируете задачи в вакууме, избегаете конфликтов, и противопоставляете части неудовлетворенных заказчиков хороший трек рекорд законченных проектов и собственных выполненных целей. Плюсы – вас ничто не ограничивает, команда движется быстро, дает какой-то результат. Минусы – доверия к команде все еще мало, так как она действует как черный ящик.
👉Вы строите систему, в которой ваши заказчики сражаются друг с другом за приоритеты в очереди задач. Плюсы – удобно для команды, вы снимаете с себя ответственность и ничем не рискуете. Минусы – вас начинают воспринимать сугубо как сервисную команду.
👉Вы делаете так, чтобы в компании появилась сквозная приоритизация для проектов. Условно говоря, если для всей компании проект А важнее, чем проект Б, то и ваши задачи для проекта А получают понятный приоритет. Такой подход дает всем командам понятные ориентиры и позволяет автономно принимать решения. Минус – менеджмент обычно не любит принимать такие сложные решения.

Конечно, сквозная приоритизация – идеальный вариант, но ее появление не всегда зависит от вас. Второе место занимает подход с созданием очереди задач. С его помощью вы избегаете накапливания WIP задач на команде, у команды есть понятные приоритеты, а у вашего руководства – свидетельство того, что со своей частью работы вы справляетесь.

Podlodka Crew про софт-скиллы

Через неделю стартует новый сезон конференции Podlodka Soft Skills Crew про то, как правильно применять софты на собеседованиях. Вот несколько топовых сессий:

👉Воркшоп про то, как сделать свой LinkedIn таким, чтобы им заинтересовались зарубежные работодатели
👉Воркшоп по самопрезентации, на котором научат правильно рассказывать про кейсы из своего опыта
👉Публичное собеседование в обратную сторону, после которого вы научитесь выяснять действительно важные детали про вашего будущего работодателя
👉Воркшоп по переговорам об оффере, с тактиками повышения итоговой компенсации

Среди спикеров такие классные ребята как Женя Антонов, Алексей Шаграев, Вероника Ильина и Валерий Бабушкин.

📆Дата: 13-17 мая, две сессии в день
👉Регистрация

Не бросайтесь сразу же исправлять все проблемы

Когда вы оказываетесь в новом контексте, будь то новая компания, проект или роль, вы практически сразу начинаете замечать какие-то проблемы. Например, команда прямо сейчас занимается планированием на следующий квартал, и вы точно видите, что при таком процессе декомпозиции и оценки точно ничего не получится.

Автор дает два, на мой взгляд, очень ценных совета для таких ситуаций.

1️⃣Начинайте исправлять проблему, только когда столкнетесь с ней во второй раз. Во-первых, скорее всего, от вас никто не ожидает решения пожаров прямо сейчас. Скорее вас нанимают, чтобы обеспечить успех команды в долгосроке. Во-вторых, посмотрев, как организация реагирует на проблемы и провалы, вы можете узнать много полезного для себя в будущем. В-третьих, вообще-то, вы можете ошибаться. Какой-то неоптимальный с вашей точки зрения процесс может на самом деле работать в текущем контексте. Попытавшись что-то поменять, не разобравшись, вы можете сделать только хуже.

2️⃣Фокусируйтесь на нескольких самых важных проблемах, отложив десятки остальных. Автор называет это правилом 63 – выбираете 3 проблемы для исправления, а остальные 60 осознанно отпускаете. Такой подход помогает не размазывать свой ресурс слишком тонким слоем, и добиваться видимого результата.

Про когнитивную нагрузку

Максимальная когнитивная нагрузка – один из важных лимитов, который надо учитывать при дизайне команд. Подробно об этом рассказывается в книге Team Topologies, которую я как-то уже рекомендовал в этом канале.

Автор предлагает смотреть на когнитивную нагрузку с помощью следующей ментальной модели:

cognitive_capacity = individual_cognitive_strength - (environment_cognitive_friction + task_cognitive_weight

👉Cognitive strength – количество ментальной энергии, которое конкретный человек или команда могут выделить на работу в конкретный день.
👉Cognitive friction – влияние рабочего окружения на ментальную нагрузку. Коимат в команде, качество кода, комфорт рабочего места, автоматизация рутины.
👉Cognitive weight – сложность конкретной решаемой задачи, как неотъемлимая, так и порождаемая плохой декомпозицией.

Гайд по внутренним коммуникациям

37signals написали классный гайд про организацию коммуникаций внутри компании. Общая философия – уводить все общение в асинхронный режим, все важное фиксировать в долгоживущих документах, а митинги проводить, только когда нет другого выбора. А детали сформулированы в виде 30 принципов. Вот некоторые из них:

👉Разговор помогает только тем, кто в этот момент находится в комнате. Документы помогают всем, в том числе тем, кто придет в компанию через несколько лет.
👉Чтобы раскрыться, значимый разговор должен настояться значимое время. Слишком быстрое суждение, либо требование быстрого ответа повышает шансы непродуманных решений.
👉Если вы выражаете свою мысль неоднозначно, люди воспримут ее в самом плохом возможном смысле.
👉Всегда собирайте обратную связь про то, насколько ваши документы понятны, какие вопросы были пропущены, и все ли ожидания закрыты. С течением времени стоимость пропущенной информации будет только расти.

Помимо принципов, гайд содержит несколько конкретных практик, которые поощряют людей делиться информацией. Вот две, которые мне понравились больше всего:

👉Автоматические сообщения вроде "Какую книгу вы сейчас читаете?" или "Встречали ли вы в последнее время примеры классного дизайна?". Такие опциональные вопросы дают людям дополнительную возможность завязать разговор и сблизиться, что особенно важно удаленным командам.
👉Heartbeats: 6-недельные статус репорты команды, департамента или конкретного человека. Они содержат обзор самых важных ачивок, подчеркивают важность работы и рассказывают про интересные мелочи. Цель – рефлексия о текущем прогрессе и предоставление сводки тем, кто в ней заинтересован.

Как писать дизайн-доки

Один из важных элементов инженерной культуры Google – практика написания дизайн-документов на любую сколько-то серьезную фичу. Они содержат высокоуровневый план реализации фичи, описывают ключевые дизайновые решения и принятые компромиссы.

В статье по ссылке дается довольно подробный гайд по тому, как структурировать такой документ, и на какие вопросы стоит ответить. А если вы хотите получше понять плюсы и минусы такой практики, могу посоветовать послушать недавний выпуск Подлодки про инженерную культуру в Бигтехе, где мы в том числе похоливарили про необходимость написания бесконечного количества документов вместо программирования.

Про беседы при увольнении

Памятка про то, как правильно увольнять людей, когда других выходов не остается. Согласен почти со всеми пунктами.

👉Увольнение не должно быть сюрпризом, обратную связь про неудовлетворительные результаты работы надо давать сильно заранее, как и возможность исправиться.
👉Решение об увольнении ваше, так что и увольнять надо вам.
👉Подготовьте железные аргументы, и используйте их вместо сожалений.
👉Предложите помощь в дальнейшем трудоустройстве.
👉Детально и точно расскажите обо всех выходных бонусах, проконсультировавшись заранее с HR.
👉Осознайте, что не стоит требовать 100% вовлеченности в работу в последние недели после увольнения.
👉Не игнорируйте сотрудника после увольнения.

Я не согласен вот с этим пунктом:

Не начинайте разговор со слов: «Ты уволен». Немного «сыграйте в мяч». Спросите у вашего коллеги: «Как ты оцениваешь свою работу в компании?».

Какой-то детский сад. Вы уже приняли решение об увольнении, это целиком ваша ответственность, не надо перекладывать это решение на плечи сотрудника. У этой встречи цель – сообщить об увольнении, а не в сотый раз обсудить перфоманс.

Кстати, в Роадмапе Тимлида я писал большую статью с еще более подробным планом проведения такого разговора. Пользуйтесь!

Как строить команду менеджеров

Представьте – вы директор, и управляете другими менеджерами. Вам надо сделать какое-то крупное изменение, которое сильно затрагивает их команды и зоны ответственности. В идеальном мире вы рассказываете своим менеджерам про решаемую проблему, и они работают вместе как команда, помогая найти оптимальное для компании решение. В реальности все работает немного по-другому. Каждый менеджер в первую очередь действует, исходя из интересов своих собственных подчиненных, так как считает своей работой оберегать их. Или, еще хуже, из своих личных амбиций, связанных с удержанием и увеличением команды, за которую он отвечает. И мы получаем локальные оптимизации, которые вредят общему благу.

Справиться с этим можно с помощью так называемого First Team Mindset – формирования из ваших менеджеров настоящей команды, интересы которой они будут ставить выше интересов команд в их подчинении. Вот несколько советов, как к этому можно прийти:

👉Проактивно объясняйте свои ожидания от менеджеров, начиная с интервью, заканчивая привязкой к повышению в карьере.
👉Относитесь к ним как к настоящей команде. Вместо 1-1 обсуждений старайтесь вести общие коммуникации, иметь один канал в Slack, устраивать совместные тимбилдинги и всякое такое, что делает нормальная команда.
👉Поощряйте взаимопомощь в рамках группы. Находите способы подтолкнуть людей к совместной работе.
👉Делитесь своими проблемами с командой, и подключайте к совместносу их решению.

Пункты довольно очевидные, но в реализации довольно сложные. От себя добавлю, что есть еще один очень критичный совет – иметь внятные совместные цели, определяющие успех этой команды и объединяющие ее.

Как подойти к succession planning

Succession planning – это подготовка своего преемника на тот случай, если вы двинетесь дальше по карьерной лестнице, решите уйти из компании, или вас собьет автобус.

1️⃣Проанализируйте, чем вы занимаетесь

👉Посмотрите на все встречи в своем календаре и какую роль вы в них играете.
👉Проанализируйте все регулярные процессы за последние 6 месяцев, в которых вы принимали какое-то участие.
👉Подумайте о всех людях, кем вы руководите или поддерживайте в какой-то роли. Какие ваши сильные стороны и навыки им в первую очередь помогают?
👉Пройдитесь по своему тудушнику и посмотрите на категории задач и проектов, которыми вы занимались последние месяцы.
👉Соберите список внешних контактов, которые вы поддерживаете.
👉Проверьте собранный список, поговорив с разными людьми в команде, и попросив их подсказать, что вы могли пропустить.

2️⃣Распределите преемственность

👉Вычеркните задачи, которые у вас уже есть кому делегировать.
👉Для задач, которые передать некому, выделите несколько потенциальных кандидатов.
👉Все оставшиеся задачи разбейте на два списка. Первый – простые. Их можно передать кому-то, описав в документе, и потратив на онбординг несколько часов. Второй – сложные и рискованные. Именно в них заключается ваша основная ценность для компании.
👉Составьте план, как именно вы закроете весь первый список, и хотя бы пару элементов из второго. Добавьте получившийся план в свои личные цели.

Вы восхитительны, и только что проделали succession planning! Повторять упражнение надо хотя бы раз в год.

Три закона сложности софта

1️⃣Дизайн любой хорошо продуманной системы со временем деградирует.
2️⃣Сложность систем чаще всего порождается рыночной конкуренцией.
3️⃣У сложности системы нет никакого верхнего лимита.

В статье хорошо разобраны предпосылки и следствия каждого из законов.

Митап в Берлине про Quality Engineering

Один из самых активных членов нашего чата @tlbootcamp, и автор бесконечности полезного контента про менеджмент Виталий Шароватов организует в Берлине митап про качество в разработке. В программе три доклада:

👉Про то, как коммуникации влияют на качество итогового продукта
👉Про тестирование технических требований
👉Про роль человеческого фактора в обеспечении качества

📆Дата: 23 мая, 18:30
🔗Регистрация

Как уйти от перфекционизма в стратегии

Стратегию определяет не то, что вы напишете на слайдах, а то, как компания на самом деле принимает решения. Вместо того, чтобы пытаться нарисовать абстрактную картину светлого будущего, не привязанную к вашей реальности, попробуйте посмотреть на стратегию как на процесс постепенного улучшения.

👉Найдите самые большие различия между тем, где вы находитесь сейчас, и тем, где хотели бы быть.
👉Возьмите самое большое различие и попробуйте понять, какие решения в прошлом вам надо было бы поменять, чтобы оказаться там, где вы хотели бы.
👉Если вы можете выделить такие решения – кайф. Это основа для того, чтобы сделать осмысленные изменения, которые пусть и не приведут вас к ожидаемой идеальной картине, но точно улучшат вашу стратегию.

Как работать с трейдоффами

👉Трейдоффы чаще всего градиент, а не бинарный выбор. Например, в спорах о том, что важнее – качество продукта или скорость выхода новых фичей есть огромный спектр вариантов ответа.
👉Оптимальная точка баланса в трейдоффе постоянно меняется, так как на нее влияют и внешние условия вроде рынка и конкурентов, и ваши предыдущие решения.
👉При выборе трейдоффа вам не надо принимать решение "или одно, или другое". Вместо этого определитесь, в какую сторону спектра вы хотите двигаться от вашего текущего положения, идите туда маленькими изменениями и постоянно сверяйте курс.
👉В противном случае вы обречены прыгать между полюсами трейдоффа. Условно говоря, решили сделать упор на качество – за полгода сильно замедлились в релизах, конкуренты стали догонять. Вам приходится снова переключиться в режим потогонки, через полгода накапливаете огромное количество техдолга, и приходится переключаться обратно.

Как Copilot используется в энтерпрайзе

Сразу предупреждаю – исследование, хоть и проводилось Accenture, но спонсировалось GitHub, поэтому к его результатам надо относиться с большой долей скептицизма.

👉67% участвовавших в исследовании разработчиков используют Copilot ежедневно.
👉Половина опрошенных говорит, что для них Copilot был супер полезен, еще 30% – просто полезен.
👉Среди группы, пользовавшейся Copilot, количество PR выросло на 9%, а рейт прохождения кодревью – на 15%.
👉Качество кода вроде как тоже поднялось. Процент успешных билдов у тестовой группы на 84% выше.
👉Что касается релевантности – 30% саджестов от Copilot принимались разработчиками, и в итоге 90% участников закоммитили сгенерированный код.
👉95% участников сказали, что благодаря Copilot они получают от программирования больше удовольствия.

Вы можете провести аналогичное исследование и у себя в компании, GitHub опубликовал целую методичку для этого.

Самое непрофессиональное поведение, которое вы встречали у новичков

Поделитесь историями о том, с какими самыми странными и непрофессиональными примерами поведения вы сталкивались от людей, которые только-только вышли к вам на работу.

Вдозновение можно получить из аналогичного треда на Reddit. Моя любимая история оттуда про то, как в середине онбординговой лекции новенький менеджер встал, вышел перед всеми, и вместо лектора стал рассказывать о собственном опыте по обсуждаемой теме, еще и постоянно ссылаясь на свой диплом.

Как тимлиду и менеджеру найти работу

Год назад мы проводили исследование тимлидов, и среди прочих вопросов спрашивали про то, почему вообще руководители рассматривают возможность смены работы. Топ-1 причина с большим отрывом – деньги. За ней шел кластер из трех причин – неудовлетворенность какими-то аспектами работы в текущей компании, поиск интересных задач и желание релоцироваться.

При этом, найм тимлида со стороны – не самая частая история на рынке. Еще несколько лет назад я подбивал аналитику, из которой было видно, что только в 14% случаев тимлидом становятся люди со стороны.

Короче говоря, трудоустройство тимлида или ПМ – вопрос нетривиальный. Если вы тоже хотите больше денег, найти для себя новых интересных задач, или релоцироваться, но не понимаете, как повысить свои шансы в найме, посмотрите на интересный проект от EnterAgility под названием "Карьерный Апгрейд". В чем суть – это что-то типа акселератора, в котором продуктом выступает ваша карьера, а прокачать его помогают 16+ крутых экспертов. Вот как выглядит процесс:

👉С вас подробно собирают ожидания по новому месту работы и все связанные хотелки.
👉Для вас проводят ассессмент навыков, чтобы понять, каких скиллов не хватает, и что нужно подкачать.
👉Вам помогают составить несколько вариантов резюме, подходящих для вакансий разного типа.
👉С привлечением настоящих нанимающих менеджеров вас будут гонять по тестовым интервью.
👉Если получению работы препятствуют какие-то внутренние блокеры, подключается коуч. А дополнительную поддержку дают мастермайнды с обменом опытом с другими участниками акселератора.

🔗 Если стало интересно, переходите на сайт и записывайтесь на бесплатную консультацию

Реклама. ИП Блик Сергей Федорович, ИНН 666300164407, erid: 2SDnjdPStY9

Как получать buy-in

Разница между пассивным согласием и buy-in в том, что в случае второго вовлеченные люди не просто не мешают вам, но активно помогают. Вот признаки, по которым вы можете понять, что ваш план получает именно buy-in, и людям на него не все равно:

👉На ревью пропозала люди делают конкретные предложения по улучшению.
👉Пропозал включает в себя трейд-офф. То есть, чтобы он был реализован, людям от чего-то надо в явном виде отказаться.
👉Ваш пропозал включает в себя детальный план по его реализации. Соглашаться с чем-то абстрактным легко, а вот согласие со списком конкретных шагов – другое дело.
👉Вы встречаете сопротивление по каким-то из пунктов плана.

Помимо этих признаков в статье есть и советы, как этот buy-in получить, но там все стандартно – объясните проблему, фокусируйтесь на том, что вы хотите изменить, а не как, дайте людям возможность самим предложить план изменений. Короче, классика.

Как использование AI влияет на безопасность

Чтобы сбалансировать вторничный пост про то, какими счастливыми становятся использующие Copilot разработчики, держите независимое исследование того, как работа с AI ассистентом влияет на безопасность кода.

👉Тестовая группа с доступом к AI пропускала больше уязвимостей, чем группа без доступа к нему.
👉При этом та же тестовая группа была более уверена в том, что их код не содержит уязвимостей.
👉Чем больше усилий разработчик вкладывал в подготовку промпта и настройку ассистента, тем ниже была вероятность того, что он пропустит уязвимость.

Спасибо Виталию Шароватову за наводку!

Почему заботиться о людях выгодно для бизнеса

Длительные переработки в среднем понижают производительность труда. Недостаток доверия влечет к повышенной текучке и потерям для бизнеса. Такие утверждения кажутся абсолютно очевидными всем менеджерам истинами, но почему-то периодически встречаются люди, которые уверены, что именно в их случае все будет работать по-другому кранчи помогут выпустить качественный продукт в срок, оптимизация зарплат или сокращения персонала помогут компании стать более эффективной, а постоянное давление на людей улучшит их результаты. Если вы ловите себя на таких мыслях, или видите похожие симптомы в своей компании, держите статью с разбором типичных ошибок эффективных менеджеров и подборкой исследований, доказывающих их неправоту. Вот несколько интересных выдержек:

👉Разница в продуктивности между счастливыми и несчастливыми сотрудниками достигает 4 раз.
👉Продуктивность работы после 50 часов в неделю критически падает, а после 55 часов и вовсе съедает эффективность.
👉Закон Йеркса-Додсона: люди достигают наивысших результатов в условиях умеренной мотивации. Сочетание высокой мотивации и удовлетворения от работы очень часто приводят к тому, что люди незаметно для себя доходят до критических уровней выгорания.
👉Эффект Хоторна: в ответ и на действительно грамотные решения, и на всевозможную вытворяемую менеджером глупость большинство сотрудников на всякий случай начинают лучше работать. Чаще всего недолго, но лучше.
👉Выгоревший сотрудник работает в среднем на 15-20% хуже обычного, в 25% случаев вообще теряет интерес к работе и в 2,6 раз чаще выходит на рынок труда.

Библиотека инструментов фасилитатора

Держите сайт с подборкой из 160 техник фасилитации для любой решаемой задачи: генерации идей, выбора решения, составления плана действий, анализа ситуации. Как и водится с фасилитационными техниками, некоторые из них предельно странные, но я верю в вашу способность отсеять действительно полезные!