Почему нельзя дать точную оценку большим проектам: статистическая модель
Исходя из предпосылки о том, что при оценке времени на выполнение задачи люди чаще называют медиану, а не среднее значение, автор статьи построил интересную модель. А потом еще и проверил ее на не самом релевантном, но все же датасете.
Основные выводы такие:
👉При складывании оценок задач друг с другом, что часто пытаются сделать в проектном планировании, ошибки накапливаются, и все становится очень плохо.
👉Время выполнения проекта зависит не от самых больших задач, а от задач с наибольшим уровнем неопределенности.
Код модели вы можете покрутить сами на GitHub. А если захочется обсуждений – длиннющий тред на Hacker News по мотивам поста.
Исходя из предпосылки о том, что при оценке времени на выполнение задачи люди чаще называют медиану, а не среднее значение, автор статьи построил интересную модель. А потом еще и проверил ее на не самом релевантном, но все же датасете.
Основные выводы такие:
👉При складывании оценок задач друг с другом, что часто пытаются сделать в проектном планировании, ошибки накапливаются, и все становится очень плохо.
👉Время выполнения проекта зависит не от самых больших задач, а от задач с наибольшим уровнем неопределенности.
Код модели вы можете покрутить сами на GitHub. А если захочется обсуждений – длиннющий тред на Hacker News по мотивам поста.
Как повышать людей в корпорациях
В больших технологических компаниях любая попытка повышения влечет за собой кучу политики. Чаще всего оно проявляется следующим образом – повышение легко согласуют тем, кто работал над заметными для всей компании проектами, но очень сложно тем, кто занимался менее волнующими, но не менее важными вещами.
Я сам много сталкивался с аналогичной проблемой, когда лидил мобильщиков и фронтендеров. В соседних командах бэкендеры довольно легко получали повышения до Staff уровня, потому что занимались проектами, масштаб, важность и сложность которых были очевидны всем. Например, разносили всю инфраструктуру и данные из одного дата-центра в несколько. При этом настолько же выгодно выглядящих задач на клиентсайде практически не было, хотя ребята делали очень сложные и важные по-своему штуки. И периодически возникала дурацкая ситуация – нужно было либо заниматься тем, что действительно важно, но что будет очень сложно продать комитету по повышениям, либо брать яркий и заметный проект, который на самом деле принесет не очень много ценности.
В статье дают несколько советов, как жить в таких условиях:
👉Важно повышать людей за разные виды вклада в общий результат, так как в итоге вам важны и те, кто умеет запускать сложные проекты, и те, кто обладает глубокими доменными знаниями и на ком держатся существующие системы, и те, кто выстраивает процессы в команде.
👉Как можно раньше привлекайте на свою сторону своих пиров, продавая им идею из предыдущего пункта.
👉Готовьтесь к обсуждению повышений с соответствующим комитетом/человеком заранее, подготовив всю нужную аргументацию и факты.
👉Если повышение случилось, расскажите о нем команде публично – это поможет людям откалиброваться в своих ожиданиях за что дается повышение.
В больших технологических компаниях любая попытка повышения влечет за собой кучу политики. Чаще всего оно проявляется следующим образом – повышение легко согласуют тем, кто работал над заметными для всей компании проектами, но очень сложно тем, кто занимался менее волнующими, но не менее важными вещами.
Я сам много сталкивался с аналогичной проблемой, когда лидил мобильщиков и фронтендеров. В соседних командах бэкендеры довольно легко получали повышения до Staff уровня, потому что занимались проектами, масштаб, важность и сложность которых были очевидны всем. Например, разносили всю инфраструктуру и данные из одного дата-центра в несколько. При этом настолько же выгодно выглядящих задач на клиентсайде практически не было, хотя ребята делали очень сложные и важные по-своему штуки. И периодически возникала дурацкая ситуация – нужно было либо заниматься тем, что действительно важно, но что будет очень сложно продать комитету по повышениям, либо брать яркий и заметный проект, который на самом деле принесет не очень много ценности.
В статье дают несколько советов, как жить в таких условиях:
👉Важно повышать людей за разные виды вклада в общий результат, так как в итоге вам важны и те, кто умеет запускать сложные проекты, и те, кто обладает глубокими доменными знаниями и на ком держатся существующие системы, и те, кто выстраивает процессы в команде.
👉Как можно раньше привлекайте на свою сторону своих пиров, продавая им идею из предыдущего пункта.
👉Готовьтесь к обсуждению повышений с соответствующим комитетом/человеком заранее, подготовив всю нужную аргументацию и факты.
👉Если повышение случилось, расскажите о нем команде публично – это поможет людям откалиброваться в своих ожиданиях за что дается повышение.
Hey
Making the bug fixes count. Or how to fix promotions in tech companies
Yesterday, I came across yet another article explaining how promotions work at big tech. At this point, it's no surprise to anyone that individual contributors and the management team prefer to work on "impactful" projects rather than polish a specific product…
Как помогать людям меняться
Скорее всего, у вас есть коллеги, поведение которых вы хотели бы изменить. Кто-то плохо делегирует, кто-то любит прилетать чаечкой, а кто-то – слишком мягкий, и спускает на тормозах любую проблему. Два стандартных подхода к такой ситуации – конфронтация, когда вы даете человеку прямой фидбэк про то, что вас не устраивает, и пассивность, когда вы отказываетесь решать проблему, надеясь, что она решится сама собой.
В статье проводят параллель между наличием таких деструктивных поведений и наличием алкогольной зависимости. И то, и другое – признак присутствия у человека слепого пятна, из-за которого он находится в отрыве от реальности. Идея в том, что вместо двух стандартных подходов можно попробовать использовать более хитрые техники, которые в борьбе с зависимостями дают больше результата. Вот некоторые из них:
👉Давая фидбэк, позволяйте человеку сохранить ощущение своей автономности.
👉Помогайте увидеть долгосрочные последствия текущего поведения, задавая наводящие вопросы.
👉Хвалите, когда человек ведет себя правильно.
👉В целом инвестируйте в ваши отношения с этим человеком и выстраивайте доверие.
👉Не давайте своим собственным эмоциям выходить из под контроля, даже когда человек ведет себя деструктивно.
Скорее всего, у вас есть коллеги, поведение которых вы хотели бы изменить. Кто-то плохо делегирует, кто-то любит прилетать чаечкой, а кто-то – слишком мягкий, и спускает на тормозах любую проблему. Два стандартных подхода к такой ситуации – конфронтация, когда вы даете человеку прямой фидбэк про то, что вас не устраивает, и пассивность, когда вы отказываетесь решать проблему, надеясь, что она решится сама собой.
В статье проводят параллель между наличием таких деструктивных поведений и наличием алкогольной зависимости. И то, и другое – признак присутствия у человека слепого пятна, из-за которого он находится в отрыве от реальности. Идея в том, что вместо двух стандартных подходов можно попробовать использовать более хитрые техники, которые в борьбе с зависимостями дают больше результата. Вот некоторые из них:
👉Давая фидбэк, позволяйте человеку сохранить ощущение своей автономности.
👉Помогайте увидеть долгосрочные последствия текущего поведения, задавая наводящие вопросы.
👉Хвалите, когда человек ведет себя правильно.
👉В целом инвестируйте в ваши отношения с этим человеком и выстраивайте доверие.
👉Не давайте своим собственным эмоциям выходить из под контроля, даже когда человек ведет себя деструктивно.
Every
The Art of Subtle Influence
How to lead when you don’t have control
Знания-Ответственность-Полномочия
Чтобы выполнять свою работу в определенной области, менеджеру важны три вещи: знания, ответственность и полномочия. Если один или два из этих факторов отсутствуют, появляется один из поведенческих антипаттернов. В статье разбирается, как они выглядят.
Чтобы выполнять свою работу в определенной области, менеджеру важны три вещи: знания, ответственность и полномочия. Если один или два из этих факторов отсутствуют, появляется один из поведенческих антипаттернов. В статье разбирается, как они выглядят.
Ловим всех зайцев, за которыми гонимся: как эффективно управлять несколькими проектами
Легко держать все в голове или календаре, когда под вашим управлением 2-3 проекта, но рано или поздно, если вы хотите расти, их станет 10, 15, а то и больше… В этом случае, чтобы не сойти с ума от количества задач и четко контролировать работу всех команд, понадобятся дополнительные компетенции.
Где такому учат? На бесплатном онлайн-митапе от OTUS.
23 августа в 19:00 мск Дмитрий Белоусов – Sr. Director of Production в Lineate с 10+ годами опыта в IT и опытом управления 25 проектами одновременно – расскажет, как:
▫️Выстраивать процесс мониторинга и контроля проектов
▫️Выбрать необходимые метрики для контроля здоровья проекта и продукта
▫️Внедрять новые процессы в работу команды
Также все участники встречи получат бесплатный чек-лист по формированию системы контроля за портфелем проектов.
➡️ Не упустите возможность бесплатно прокачать свои управленческие скиллы, регистрируйтесь на мероприятие прямо сейчас, чтобы ничего не пропустить: https://otus.pw/XkLX/
Нативная интеграция. Информация о продукте на сайте www.otus.ru
Легко держать все в голове или календаре, когда под вашим управлением 2-3 проекта, но рано или поздно, если вы хотите расти, их станет 10, 15, а то и больше… В этом случае, чтобы не сойти с ума от количества задач и четко контролировать работу всех команд, понадобятся дополнительные компетенции.
Где такому учат? На бесплатном онлайн-митапе от OTUS.
23 августа в 19:00 мск Дмитрий Белоусов – Sr. Director of Production в Lineate с 10+ годами опыта в IT и опытом управления 25 проектами одновременно – расскажет, как:
▫️Выстраивать процесс мониторинга и контроля проектов
▫️Выбрать необходимые метрики для контроля здоровья проекта и продукта
▫️Внедрять новые процессы в работу команды
Также все участники встречи получат бесплатный чек-лист по формированию системы контроля за портфелем проектов.
Нативная интеграция. Информация о продукте на сайте www.otus.ru
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Always do Extra
Представьте, что вы делаете какую-то задачу, и она заняла у вас на 20% меньше времени, чем вы хотели на нее потратить. В этот момент у вас появляется следующая развилка:
1. Не делать ничего
2. Взять следующую задачу (doing more work в оригинальной статье)
3. Сделать текущую задачу лучше (doing extra work)
Отличие второго и третьего пункта в том, что выполнение задач на потоке – это обычная работа, то, что от вас ожидается. Выполнение extra work – возможность самому придумать цель, которая одновременно и проекту поможет, и прокачает какие-то ваши скиллы и знания. А заодно еще и поможет превысить ожидания и в каких-то случаях создать вау-эффект.
Так вот, автор топит за то, что в большинстве случаев на такой развилке лучше выбирать extra, а не more. При этом, конечно, важно не заигрываться в интересные задачи и не забывать о реальности.
Представьте, что вы делаете какую-то задачу, и она заняла у вас на 20% меньше времени, чем вы хотели на нее потратить. В этот момент у вас появляется следующая развилка:
1. Не делать ничего
2. Взять следующую задачу (doing more work в оригинальной статье)
3. Сделать текущую задачу лучше (doing extra work)
Отличие второго и третьего пункта в том, что выполнение задач на потоке – это обычная работа, то, что от вас ожидается. Выполнение extra work – возможность самому придумать цель, которая одновременно и проекту поможет, и прокачает какие-то ваши скиллы и знания. А заодно еще и поможет превысить ожидания и в каких-то случаях создать вау-эффект.
Так вот, автор топит за то, что в большинстве случаев на такой развилке лучше выбирать extra, а не more. При этом, конечно, важно не заигрываться в интересные задачи и не забывать о реальности.
Девять подходов к проведению health check команды
На позиции тимлида хелсчек – довольно странное занятие. Ты и так должен постоянно держать руку на пульсе всего происходящего, регулярно общаться со всеми участниками команды, и иметь непротиворечивую и близкую к реальности картину мира. Но вот если вы менеджер нескольких команд, то разумный хелсчек может помочь не пропустить сигналы о том, что в происходящее в какой-то команде нужно посмотреть повнимательнее.
В статье предлагается сразу девять моделей, посмотрев на которые, вы сможете собрать что-то, подходящее именно вам. Если что, можели по сути одинаковы, различаются только конкретные вопросы и плюшечки визуализации. Вот некоторые из моделей:
1️⃣Parabol's model: анонимная оценка настроения всех в команде.
2️⃣Spotify Squad model: каждый член команды оценивает разные аспекты процессов, продукта и технологий по светофору.
3️⃣Team health radar: самооценка по пяти категориям и представление результата в виде радара.
На позиции тимлида хелсчек – довольно странное занятие. Ты и так должен постоянно держать руку на пульсе всего происходящего, регулярно общаться со всеми участниками команды, и иметь непротиворечивую и близкую к реальности картину мира. Но вот если вы менеджер нескольких команд, то разумный хелсчек может помочь не пропустить сигналы о том, что в происходящее в какой-то команде нужно посмотреть повнимательнее.
В статье предлагается сразу девять моделей, посмотрев на которые, вы сможете собрать что-то, подходящее именно вам. Если что, можели по сути одинаковы, различаются только конкретные вопросы и плюшечки визуализации. Вот некоторые из моделей:
1️⃣Parabol's model: анонимная оценка настроения всех в команде.
2️⃣Spotify Squad model: каждый член команды оценивает разные аспекты процессов, продукта и технологий по светофору.
3️⃣Team health radar: самооценка по пяти категориям и представление результата в виде радара.
Конференция техлидов из E-com
Ребята из СберМаркета проводят тематическую конференцию про E-com. Техлиды из разных команд Озона, Lamoda, X5 и самого СберМаркета будут рассказывать про интересные технические кейсы, с которыми они работают. В программе: быстрый запуск новых проектов, работа с несколькими датацентрами, организация платформенных команд и проектирование систем.
📆Дата: 24 августа, 16:00 по Москве
👉Регистрация
Реклама. ООО «Инстамарт Сервис», 115035, Москва, ОГРН 1187746494980. 18+
Ребята из СберМаркета проводят тематическую конференцию про E-com. Техлиды из разных команд Озона, Lamoda, X5 и самого СберМаркета будут рассказывать про интересные технические кейсы, с которыми они работают. В программе: быстрый запуск новых проектов, работа с несколькими датацентрами, организация платформенных команд и проектирование систем.
📆Дата: 24 августа, 16:00 по Москве
👉Регистрация
Реклама. ООО «Инстамарт Сервис», 115035, Москва, ОГРН 1187746494980. 18+
Self-hosted альтернативы инструментам Atlassian
Я пропустил новости про уход из России Atlassian стека. Если вас это коснулось, в статье рассказывают про альтернативы, которые можно поднять у себя на сервере.
Что использовать вместо Jira:
👉Plane
👉Redmine
👉Tuleap
Что использовать вместо Confluence:
👉Outline
👉Bookstack
👉Docuwiki
Что использовать вместо Trello:
👉Mattermost Boards
👉Logseq
👉Kanboard
Если вы можете порекомендовать другие аналоги – делитесь в комментариях!
Я пропустил новости про уход из России Atlassian стека. Если вас это коснулось, в статье рассказывают про альтернативы, которые можно поднять у себя на сервере.
Что использовать вместо Jira:
👉Plane
👉Redmine
👉Tuleap
Что использовать вместо Confluence:
👉Outline
👉Bookstack
👉Docuwiki
Что использовать вместо Trello:
👉Mattermost Boards
👉Logseq
👉Kanboard
Если вы можете порекомендовать другие аналоги – делитесь в комментариях!
Хабр
Блокировка Trello и Jira? Ничего страшного, поднимаем свой сервер
Redmine и Plane — опенсорсные альтернативы Jira на своём хостинге Компания Atlassian в рассылке для пользователей предупредила , что все аккаунты в России и Беларуси будут принудительно отключены....
Как построить доверие в общении
Отсутствие доверия друг к другу с кем-то, с кем вы должны работать рука об руку каждый день, это огромная проблема. За любой фразой, даже нейтральной по смыслу, вы будете автоматически замечать негативный подтекст, отвечать тем же самым, и в итоге отношения продолжат идти вниз по спирали.
Построить доверие с такой низкой базы очень сложно, но все еще возможно. Я проходил через такую ситуацию несколько раз, и советы из статьи резонируют:
👉Говорите с человеком осторожнее, всегда помня о том, что каждое слово, которое может быть превратно истолковано, пойдет во вред.
👉Если у вас есть ощущение, что вы могли сказать что-то лишнее, то лучше проговорите эти опасения явно. Пусть даже с момента общения прошло какое-то время.
👉Если вам кажется, что на вас наехали, попробуйте рассказать человеку вашу картину мира, и почему сказанное им вы воспринимаете как агрессию или нарушение границ. Главное – подчеркнуть, что это не реальность, а то, как вы ее воспринимаете.
👉Эмпирическое правило – для здоровых доброжелательных отношений на каждый негативный эпизод должно приходиться пять позитивных. Старайтесь их создавать, просто говоря что-то хорошее по возможности.
Отсутствие доверия друг к другу с кем-то, с кем вы должны работать рука об руку каждый день, это огромная проблема. За любой фразой, даже нейтральной по смыслу, вы будете автоматически замечать негативный подтекст, отвечать тем же самым, и в итоге отношения продолжат идти вниз по спирали.
Построить доверие с такой низкой базы очень сложно, но все еще возможно. Я проходил через такую ситуацию несколько раз, и советы из статьи резонируют:
👉Говорите с человеком осторожнее, всегда помня о том, что каждое слово, которое может быть превратно истолковано, пойдет во вред.
👉Если у вас есть ощущение, что вы могли сказать что-то лишнее, то лучше проговорите эти опасения явно. Пусть даже с момента общения прошло какое-то время.
👉Если вам кажется, что на вас наехали, попробуйте рассказать человеку вашу картину мира, и почему сказанное им вы воспринимаете как агрессию или нарушение границ. Главное – подчеркнуть, что это не реальность, а то, как вы ее воспринимаете.
👉Эмпирическое правило – для здоровых доброжелательных отношений на каждый негативный эпизод должно приходиться пять позитивных. Старайтесь их создавать, просто говоря что-то хорошее по возможности.
Вебинар про работу с техдолгом
Когда я работал в Авито, процесс работы с техническим долгом был выстроен там очень круто. Несколько практик, которые этому помогали:
👉Ответственность за своевременное решение техдолга, как и за общее качество продукта, лежала на тимлиде. Соответственно, о его перфомансе во многом судили именно по этому.
👉Продакт и тимлид находились в разных “ветвях власти”. Ни один из них не мог диктовать другому правила игры. Это вело к постоянному конструктивному конфликту и наличию баланса между продуктовым и техническим бэклогом.
👉Наличие единых по всем командам практик health check помогало СТО и руководителям разработки следить, что техдолг находится под контролем у каждой из команд.
👉Большие куски технического долга, для решения которых требовалось усилие многих команд в течение продолжительного времени, выносились как цели на уровень компании, и получали buy-in от бизнеса. Так было, например, с распилом монолита, или с переездом в несколько дата центров.
Так вот, ребята в Авито хорошо шарят в практиках постепенной борьбы с техническим долгом. Александр Прянин, Technical Unit Lead одной из команд, скоро проводит воркшоп про то, как формировать и приоритизировать техдолг, контролировать его прирост и убыль и минимизировать его накопление.
📆Дата: 30 августа, 19:00 по Москве
👉Регистрация
Когда я работал в Авито, процесс работы с техническим долгом был выстроен там очень круто. Несколько практик, которые этому помогали:
👉Ответственность за своевременное решение техдолга, как и за общее качество продукта, лежала на тимлиде. Соответственно, о его перфомансе во многом судили именно по этому.
👉Продакт и тимлид находились в разных “ветвях власти”. Ни один из них не мог диктовать другому правила игры. Это вело к постоянному конструктивному конфликту и наличию баланса между продуктовым и техническим бэклогом.
👉Наличие единых по всем командам практик health check помогало СТО и руководителям разработки следить, что техдолг находится под контролем у каждой из команд.
👉Большие куски технического долга, для решения которых требовалось усилие многих команд в течение продолжительного времени, выносились как цели на уровень компании, и получали buy-in от бизнеса. Так было, например, с распилом монолита, или с переездом в несколько дата центров.
Так вот, ребята в Авито хорошо шарят в практиках постепенной борьбы с техническим долгом. Александр Прянин, Technical Unit Lead одной из команд, скоро проводит воркшоп про то, как формировать и приоритизировать техдолг, контролировать его прирост и убыль и минимизировать его накопление.
📆Дата: 30 августа, 19:00 по Москве
👉Регистрация
Как создавать дисфункции, пытаясь их устранить
Ох, какая же вредная статья! Начинается все клево – автор рассказывает про то, что на все проблемы обязательно надо смотреть системно, не бросаться тушить пожары сломя голову, а искать взаимосвязи в системах. А решение – составлять специальные Dysfunction Maps.
И вот тут начинается все самое интересное! Автор определяет проблему – команда не успевает сделать за спринт все, что было запланировано. И следующим же шагом он определяет дисфункцию – у команды отсутствуют цели спринта. Дальше дисфункцию ожидаемо предполагается лечить постановкой этих целей.
Что меня бесит – вместо того, чтобы проанализировать, почему текущая ситуация вообще считается проблемой, что именно влияет на ее возникновение, и из-за каких корневых причин команда не перформит, автор предлагает сразу внедрять какие-то практики. Причем из-за приседаний с составлением бессмысленной схемы обычный карго-культ приобретает видимость продуманного анализа.
Короче говоря, посмотрите статью, и не делайте так, как предлагает автор. Гораздо более полезно в таком случае попробовать построить дерево текущей реальности из теории ограничений. Оно как раз не дает переходить к простым решениям до того, как вы точно не определите все корневые проблемы.
Ох, какая же вредная статья! Начинается все клево – автор рассказывает про то, что на все проблемы обязательно надо смотреть системно, не бросаться тушить пожары сломя голову, а искать взаимосвязи в системах. А решение – составлять специальные Dysfunction Maps.
И вот тут начинается все самое интересное! Автор определяет проблему – команда не успевает сделать за спринт все, что было запланировано. И следующим же шагом он определяет дисфункцию – у команды отсутствуют цели спринта. Дальше дисфункцию ожидаемо предполагается лечить постановкой этих целей.
Что меня бесит – вместо того, чтобы проанализировать, почему текущая ситуация вообще считается проблемой, что именно влияет на ее возникновение, и из-за каких корневых причин команда не перформит, автор предлагает сразу внедрять какие-то практики. Причем из-за приседаний с составлением бессмысленной схемы обычный карго-культ приобретает видимость продуманного анализа.
Короче говоря, посмотрите статью, и не делайте так, как предлагает автор. Гораздо более полезно в таком случае попробовать построить дерево текущей реальности из теории ограничений. Оно как раз не дает переходить к простым решениям до того, как вы точно не определите все корневые проблемы.
Mdalmijn
A Gentle Introduction to Dysfunction Mapping
Make Problems And Hidden Patterns in Your Organization Visible
Признаки хорошей стратегии
Статей про то, какой должна быть стратегия – море. Какие-то из них совсем дурацкие, какие-то – в целом неплохие и несут в себе хорошие мысли. Вот конкретна эта хороша тем, что может подсказать вам несколько дополнительных критериев, которые можно использовать для оценки и дальнейшей доработки вашей стратегии.
А вообще, лучше всего прочитайте "Good strategy, bad strategy" Румельта. Не расскажет, как именно надо составлять стратегию, но хорошо натренирует нейроночку на то, чтобы распознавать плохую.
Статей про то, какой должна быть стратегия – море. Какие-то из них совсем дурацкие, какие-то – в целом неплохие и несут в себе хорошие мысли. Вот конкретна эта хороша тем, что может подсказать вам несколько дополнительных критериев, которые можно использовать для оценки и дальнейшей доработки вашей стратегии.
А вообще, лучше всего прочитайте "Good strategy, bad strategy" Румельта. Не расскажет, как именно надо составлять стратегию, но хорошо натренирует нейроночку на то, чтобы распознавать плохую.
A Smart Bear
What makes a strategy great
Most so-called "strategies" are vague, wishful thinking, written once and never seen again. Don't do that. These are the characteristics of great strategy.
Как организовать one day offer event
Ко всем компаниям, организующим такие мероприятия, у меня один вопрос – почему, вместо того, чтобы системно улучшить процесс найма и сделать его быстрее или качественнее, вы вкладываете силы в разовый ивент. Вернее, ответ очевиден – это возможность получить быстрый результат и закрыть горящие вот прямо сейчас вакансии. Но вот почему, посмотрев на результативность, выводы не применяются в изменении обычного процесса найма – загадка.
В отрыве от этого, у ребят получился неплохой пост о том, как примерно организовать такой ивент, и с какими проблемами предстоит столкнуться.
Ко всем компаниям, организующим такие мероприятия, у меня один вопрос – почему, вместо того, чтобы системно улучшить процесс найма и сделать его быстрее или качественнее, вы вкладываете силы в разовый ивент. Вернее, ответ очевиден – это возможность получить быстрый результат и закрыть горящие вот прямо сейчас вакансии. Но вот почему, посмотрев на результативность, выводы не применяются в изменении обычного процесса найма – загадка.
В отрыве от этого, у ребят получился неплохой пост о том, как примерно организовать такой ивент, и с какими проблемами предстоит столкнуться.
Хабр
Как мы за один день наняли много C++ разработчиков: рекомендации МойОфис для нанимающих менеджеров
Уже как минимум пару лет формат быстрого найма сотрудников, или One day offer, набирает популярность в ИТ-компаниях. У него есть неоспоримые плюсы для всех участников: всего за один день работодатель...
4 совета для тимлидов в работе с проектами и задачами
Задумывались ли вы о том, что грамотная постановка задач, четкий дедлайн и коммуникация с командой - это уже 50% вашего успеха в работе с проектом? Ведь согласитесь, если задача поставлена с четким ТЗ, дедлайном и ответственным - то вопросов у ваших коллег будет возникать меньше, а результат не заставит себя долго ждать.
Решили напомнить про 4 важных совета, как быстро и без боли упростить работу с задачами в команде:
1. Ясное определение целей и ожиданий: Начните с четкого определения целей проекта и задач. Делите их на более мелкие управляемые этапы и определите приоритеты. Это поможет всей команде понять куда двигаться и сфокусироваться на самом важном.
2. Декомпозиция задач: Разбивайте большие задачи на более мелкие подзадачи, делайте чек-листы. Это поможет создать более наглядное представление о процессе работы, а также улучшит планирование и отслеживание прогресса.
3. Открытая коммуникация: Не забывайте про честную коммуникации в команде. Регулярные статус-апдейты, встречи и обратная связь помогут предотвратить непонимание и улучшить взаимодействие коллег.
4. Гибкий подход к методологиям: Используйте современные подходы, такие как Scrum, чтобы адаптироваться к изменениям и быстро реагировать на новые требования.
А теперь о хорошем инструменте для этих целей. Организовать эффективную работу с задачами и проектами можно в бесплатном Битрикс24. Тут вы сможете отлеживать сроки и планировать загрузку, общаться с командой по видео и обмениваться файлами на корпоративном диске. Удобно, что работать можно в любом режиме — от канбана до диаграммы Ганта. А вести проекты гибко поможет Скрам.
Подробности оставлю по ссылке.
Бесплатно для команд любого размера, регистрируйтесь!
Реклама. Рекламодатель.
Задумывались ли вы о том, что грамотная постановка задач, четкий дедлайн и коммуникация с командой - это уже 50% вашего успеха в работе с проектом? Ведь согласитесь, если задача поставлена с четким ТЗ, дедлайном и ответственным - то вопросов у ваших коллег будет возникать меньше, а результат не заставит себя долго ждать.
Решили напомнить про 4 важных совета, как быстро и без боли упростить работу с задачами в команде:
1. Ясное определение целей и ожиданий: Начните с четкого определения целей проекта и задач. Делите их на более мелкие управляемые этапы и определите приоритеты. Это поможет всей команде понять куда двигаться и сфокусироваться на самом важном.
2. Декомпозиция задач: Разбивайте большие задачи на более мелкие подзадачи, делайте чек-листы. Это поможет создать более наглядное представление о процессе работы, а также улучшит планирование и отслеживание прогресса.
3. Открытая коммуникация: Не забывайте про честную коммуникации в команде. Регулярные статус-апдейты, встречи и обратная связь помогут предотвратить непонимание и улучшить взаимодействие коллег.
4. Гибкий подход к методологиям: Используйте современные подходы, такие как Scrum, чтобы адаптироваться к изменениям и быстро реагировать на новые требования.
А теперь о хорошем инструменте для этих целей. Организовать эффективную работу с задачами и проектами можно в бесплатном Битрикс24. Тут вы сможете отлеживать сроки и планировать загрузку, общаться с командой по видео и обмениваться файлами на корпоративном диске. Удобно, что работать можно в любом режиме — от канбана до диаграммы Ганта. А вести проекты гибко поможет Скрам.
Подробности оставлю по ссылке.
Бесплатно для команд любого размера, регистрируйтесь!
Реклама. Рекламодатель.
Как ментальное состояние руководителя влияет на команду
Любой руководитель – обычный человек, который вне работы подвергается точно такому же стрессу, как и любой другой человек в его команде. Даже хуже, ведь из-за большого количества одновременных контекстов и вопросов, в которых надо принимать решения, мыслетопливо заканчивается еще быстрее, а уровень стресса только растет.
Проблема в том, что стресс руководителя может оказать гораздо более сильное негативное влияние на команду, чем чей либо еще. Дела хуже доводятся до конца, коммуникация ухудшается, пессимизм транзитивно передается всем. Ничего хорошего, в общем.
У каждого – своя ситуация, и свои способы борьбы со стрессом и расфокусировкой. В статье предлагается несколько довольно дельных, например, структурирование дня, выгрузка всего из головы, разбор входящих только в определенное время. Посмотрите, может быть, что-то откликнется.
Любой руководитель – обычный человек, который вне работы подвергается точно такому же стрессу, как и любой другой человек в его команде. Даже хуже, ведь из-за большого количества одновременных контекстов и вопросов, в которых надо принимать решения, мыслетопливо заканчивается еще быстрее, а уровень стресса только растет.
Проблема в том, что стресс руководителя может оказать гораздо более сильное негативное влияние на команду, чем чей либо еще. Дела хуже доводятся до конца, коммуникация ухудшается, пессимизм транзитивно передается всем. Ничего хорошего, в общем.
У каждого – своя ситуация, и свои способы борьбы со стрессом и расфокусировкой. В статье предлагается несколько довольно дельных, например, структурирование дня, выгрузка всего из головы, разбор входящих только в определенное время. Посмотрите, может быть, что-то откликнется.
CROC TeamLead Weekend
Ребята из КРОКа проводят митап для тимлидов, совмещенный с обучением хождению под парусом и каякингом.
Сначала про контент:
👉Кирилл Краснов, эксперт по бизнес-коммуникациям, расскажет про пять идей улучшения рутинной работы команды.
👉Евгений Антонов, Иван Лукьянов, Валентин Губарев и Кирилл Краснов разберут вопросы и кейсы посетителей на круглом столе.
А теперь про формат. Помимо докладов все участники могут научиться ходить под парусом или освоить каяки. Специальных навыков иметь не нужно, все покажут на месте!
🗓10 сентября, 15:00–21:30, офлайн в Москве
📍парусный спот КРОК х Сила ветра, Москва, Строгино
Мероприятие – бесплатное, но нужно зарегистрироваться и дождаться подтверждения. Количество мест на споте ограничено.
Реклама. ЗАО "КРОК Инкорпорейтед"
Ребята из КРОКа проводят митап для тимлидов, совмещенный с обучением хождению под парусом и каякингом.
Сначала про контент:
👉Кирилл Краснов, эксперт по бизнес-коммуникациям, расскажет про пять идей улучшения рутинной работы команды.
👉Евгений Антонов, Иван Лукьянов, Валентин Губарев и Кирилл Краснов разберут вопросы и кейсы посетителей на круглом столе.
А теперь про формат. Помимо докладов все участники могут научиться ходить под парусом или освоить каяки. Специальных навыков иметь не нужно, все покажут на месте!
🗓10 сентября, 15:00–21:30, офлайн в Москве
📍парусный спот КРОК х Сила ветра, Москва, Строгино
Мероприятие – бесплатное, но нужно зарегистрироваться и дождаться подтверждения. Количество мест на споте ограничено.
Реклама. ЗАО "КРОК Инкорпорейтед"